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專(zhuān)家支招:高管獎金發(fā)放的時(shí)間問(wèn)題

發(fā)布時(shí)間:2011-10-28 17:15:52

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   目前,多數企業(yè)對于高管都會(huì )設置不同形式的基于公司整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的績(jì)效獎金或利潤分紅,其出發(fā)點(diǎn)是激勵高管為公司、也為股東創(chuàng )造更大的價(jià)值。這種激勵模式會(huì )涉及幾個(gè)比較關(guān)鍵的技術(shù)問(wèn)題,如經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)目標設定、考核方式等,這些問(wèn)題,企業(yè)自己或借助外部專(zhuān)業(yè)力量一般能夠比較好地解決,但實(shí)踐中,有一個(gè)問(wèn)題往往會(huì )被忽視,即績(jì)效獎金的發(fā)放時(shí)間。

  人力資源專(zhuān)家最近接觸過(guò)幾家民營(yíng)企業(yè),老板們基本都談到了他們的一個(gè)顧慮——年底結算時(shí),公司在賬面上是盈利的,如果基于這些賬面利潤核定高管的獎金,表面上看起來(lái)沒(méi)有什么問(wèn)題,而實(shí)際上,企業(yè)承擔了很大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險,由于現行的財務(wù)準則是權責發(fā)生制,即公司將產(chǎn)品或服務(wù)交付給客戶(hù)之后,在財務(wù)上即視為實(shí)現了銷(xiāo)售收入,但企業(yè)卻可能并未收到貨款,在財務(wù)報表上體現為較多的應收賬款,一旦發(fā)生呆壞賬,損失只能由企業(yè)(也就是股東)承擔。

  這些老板的顧慮非,F實(shí),最近源于美國進(jìn)而席卷全球的金融危機就深刻地反映出這個(gè)問(wèn)題的嚴重性,位列美國華爾街五大投行的雷曼兄弟即為一個(gè)典型案例:高管們憑借每年豐厚的經(jīng)營(yíng)利潤享受了巨額薪酬回報但卻給公司埋下了極大的隱患,最終導致破產(chǎn)清算,使股東蒙受無(wú)法挽回的損失。這種現象不僅投行等金融機構存在,其它企業(yè)只要存在應收賬款都存在類(lèi)似問(wèn)題,實(shí)際上,在目前的商業(yè)環(huán)境中,企業(yè)之間都不同程度存在著(zhù)時(shí)間長(cháng)短不一的信用交易,企業(yè)為客戶(hù)提供了產(chǎn)品或服務(wù),需要延后一段時(shí)間才能回款,一旦客戶(hù)出現財務(wù)問(wèn)題就可能導致賬款無(wú)法回收,即使企業(yè)預提壞賬準備(在企業(yè)利潤中也得到了相應體現),風(fēng)險畢竟還是存在的。

  基于對上述問(wèn)題的思考,在設計高管的績(jì)效獎金時(shí)既要考慮如何激勵高管,同時(shí)也必須考慮如何回避股東的風(fēng)險。為次,需要系統設計高管的績(jì)效考核指標,不僅關(guān)注財務(wù)指標,還要同時(shí)關(guān)注非財務(wù)性的驅動(dòng)指標,除此之外,獎金的發(fā)放時(shí)間必須慎重。目前,多數企業(yè)高管的獎金一般都是在年中決算出來(lái)后就及時(shí)兌現,這樣的設計雖然體校了激勵的及時(shí)性,但卻忽略了企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險,因此,有些企業(yè)會(huì )延后發(fā)放高管的績(jì)效獎金,但這樣做往往得不到高管的認同,而企業(yè)又不能給出合理的解釋?zhuān)瑢е卤緛?lái)是理想的激勵方式卻不能得到很好實(shí)施。

  其實(shí),高管的獎金發(fā)放時(shí)間有三種方式:

  其一,即時(shí)發(fā)放,即年中財務(wù)決算后根據實(shí)現的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)及時(shí)兌現。這種方式的優(yōu)點(diǎn)是激勵的時(shí)效性強,但卻存在上述的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。

  其二,根據回款進(jìn)度分批兌現,即財務(wù)決算的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)僅僅確定高管應得的績(jì)效獎金,但需根據回款進(jìn)度分批兌現,每次只能兌現回款部分對應的績(jì)效獎金。這種方式的優(yōu)點(diǎn)一是降低企業(yè)財務(wù)風(fēng)險,二是引導高管關(guān)注應收賬款的回收,三是也能較好地體現激勵的時(shí)效性。缺點(diǎn)是增加了財務(wù)管理的工作量,而且未考慮因延遲回款帶來(lái)的資金占用費用。

  其三,設定一個(gè)固定的結算時(shí)間點(diǎn),此時(shí)間點(diǎn)之前回收的款項所對應的績(jì)效獎金一次性?xún)冬F,此時(shí)間點(diǎn)之后回收的款項所對應的績(jì)效獎金結轉到下年度合并兌現。這種方式的優(yōu)點(diǎn)是能夠有效降低財務(wù)風(fēng)險,并充分考慮了資金占用成本,同時(shí)也減少了財務(wù)管理的工作量。缺點(diǎn)是時(shí)間節點(diǎn)之后的獎金發(fā)放不能體現激勵的時(shí)效性。

  綜合分析起來(lái),第三種方式既能控制企業(yè)財務(wù)風(fēng)險,又便于操作,現實(shí)中,之所以不被高管們認同,原因很多,但老板和高管之間的信任度缺乏是非常重要的,但很多老板往往認識不到這一點(diǎn),而是單純地認為是高管們缺乏職業(yè)性,對公司的忠誠度不夠。如果老板不是把注意力放在增強雙方的互信,而是一味抱怨,要求高管對企業(yè)忠誠,結果大多不理想,無(wú)助于問(wèn)題的解決。


來(lái)源: 中國人力資源網(wǎng)專(zhuān)欄   

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