用薪酬激勵員工:關(guān)注80/90后員工的需求
發(fā)布時(shí)間:2011-10-24 14:55:35
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“比性和金錢(qián)更吸引人的有兩件東西 -- 他人的認同和贊美!
Anand Shankar和Richard Payne - “在很多公司,獎勵制度應重新注入創(chuàng )新和活力元素,而取代純粹的機械化數據化的管理模式!
獎勵計劃經(jīng)常由于過(guò)度機械化而失去其效力。在討論獎勵策略時(shí),企業(yè)的薪酬福利經(jīng)理常常談到行業(yè)基準、薪酬比率和市場(chǎng)水平。此時(shí)的獎勵計劃管理已經(jīng)演變成一種純技術(shù)性的分析工具,顯然已經(jīng)與我們初衷背道而馳。企業(yè)的獎勵策略應該與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標、愿景和價(jià)值觀(guān)如影隨行,從而支持商業(yè)目標的最終達成。
不幸的是,目前絕大多數企業(yè)的獎勵制度更像是在銷(xiāo)售汽車(chē)或洗衣機,只是簡(jiǎn)單地根據“不同技術(shù)規格和參數”向員工進(jìn)行銷(xiāo)售。獎勵制度原本應該涵有的市場(chǎng)吸引力和品牌價(jià)值已漸漸地淹沒(méi)在越來(lái)越多的數字模型中。
因此,對我們的獎勵策略和管理方式進(jìn)行反思已成了刻不容緩的工作。很多公司希望對獎勵制度注入更多的創(chuàng )新和活力元素,而不再純依賴(lài)于技術(shù)性和統計學(xué)的管理模式。世界經(jīng)濟、文化和人口的日新月異的發(fā)展使得企業(yè)的獎勵制度也必須倍道而進(jìn)。
我們生活在白駒過(guò)隙的時(shí)代
在過(guò)去十年里,亞洲經(jīng)濟以倍數級的加速增長(cháng),發(fā)展壯大。上世紀九十年代以前,東亞經(jīng)濟體長(cháng)期保持高速穩定的經(jīng)濟發(fā)展。自那以后,經(jīng)濟便處于螺旋式的發(fā)展狀態(tài)中,時(shí)而停滯,時(shí)而前進(jìn)。其中高利潤率的新興行業(yè),如軟件業(yè)、生物技術(shù)等,較傳統行業(yè)成長(cháng)更快。信息傳播產(chǎn)業(yè)和渠道的爆發(fā)性的增長(cháng)使信息流轉不斷提速,技術(shù)不斷推陳出新,產(chǎn)品生命周期大大縮短,有的甚至僅是曇花一現。
我們采擷的一些數據很能說(shuō)明問(wèn)題:
* 全球17億網(wǎng)民中,43%來(lái)自于亞洲。
* 全球30億移動(dòng)電話(huà)用戶(hù)中,大約6億來(lái)自中國。
* 在2008年6月有5.8億社交網(wǎng)站的用戶(hù)。(印度尼西亞是世界上facebook用戶(hù)增速最快的國家。在20084年7月還只有209,000名用戶(hù),到2009年7月用戶(hù)數已經(jīng)猛增至6,500,000萬(wàn)。)
* 根據Harris/eHarmony的調研結果,2006年和2007年度美國新婚夫婦中19%是通過(guò)網(wǎng)絡(luò )認識的。(也有一些已經(jīng)離婚。)
所有這些都給予薪酬福利經(jīng)理以下三方面的啟示:
1. 人們可以更靈活、快速地獲得更多的信息
2. 人們如何尋求自我成就感和組織認可
3. 網(wǎng)絡(luò )時(shí)代的企業(yè)如何管理更加松散的組織機構
過(guò)往,薪酬福利經(jīng)理是唯一一個(gè)掌握可靠薪酬信息的人。而現在,員工通常都知道同等職位在市場(chǎng)上的薪資水平,辦公里的“小道”傳言也得到更多的信息支持。
因此,我們已不能僅僅簡(jiǎn)單地和員工溝通,“我們是依據市場(chǎng)基準來(lái)定薪!毙畔鞑サ乃俣瓤斓脽o(wú)法想像,而且也不再僅僅局限于組織中特定的幾個(gè)人身上。
人們尋求自我實(shí)現的方式也改變了。在瞬息萬(wàn)變的今天,人們的生活方式、興趣愛(ài)好和焦慮擔憂(yōu)也隨之改變。比如說(shuō),隨著(zhù)網(wǎng)絡(luò )生活的興起,人們用真實(shí)的金錢(qián)去購買(mǎi)虛擬的土地或者進(jìn)行虛擬的耕種。2007年進(jìn)行了一項針對16至25歲中國年輕人的調查。調查中,61%的中國受訪(fǎng)者表示他們有過(guò)相似的在線(xiàn)生活。同時(shí),86%的中國受訪(fǎng)者表示“我的生活中有一定的網(wǎng)絡(luò )成分”。
很明顯,這些年輕人正在使用一種不同于他們父輩的自我滿(mǎn)足方式。如今獲得贊賞的方式千差萬(wàn)別,而人們尋求滿(mǎn)足的方式也參差多態(tài)。員工不再認為因為組織支付他們高額的薪酬和獎金,他們就有義務(wù)忠于組織。
網(wǎng)絡(luò )時(shí)代的組織需要在人力資源管理上采用新的視角。在過(guò)去的幾十年里,很多公司已經(jīng)不約而同地從等級化的控制模式轉化成網(wǎng)絡(luò )型的松散組織,而網(wǎng)絡(luò )型組織的驅動(dòng)力顯然不同于傳統的等級化組織。這類(lèi)例子有很多。新加坡電信的管控模式就是這樣的典型。新加坡電信在新加坡國內有自己的業(yè)務(wù),但在海外它以網(wǎng)絡(luò )化模式進(jìn)行運作。它們最大的海外業(yè)務(wù)在印度,在Bharti Airtel公司擁有30%的股份。Bharti Airtel公司是一家機站提供商,并且占有當地市場(chǎng)25%的份額。新加坡電信在其他東南亞和南亞的公司中,也擁有類(lèi)似的非控股股權。即使在新加坡電信擁有并控制的公司里,他們依然僅僅是整個(gè)網(wǎng)絡(luò )化組織的影響者。他們不會(huì )說(shuō)“這是公司政策,所以每個(gè)人都必須遵從它!彼麄冋J為影響力是管理公司的成功關(guān)鍵,而并非通過(guò)簡(jiǎn)單的總部指令。
相應地,薪酬福利經(jīng)理應強化其咨詢(xún)性功能,而適當弱化其技術(shù)性角色。他們必須更仔細地觀(guān)察哪些政策適合公司業(yè)務(wù),適合不同層次不同類(lèi)型的職能。另外,如果一個(gè)組織依賴(lài)于外包、合同工、代理商和直銷(xiāo)人員(這些在網(wǎng)絡(luò )型的組織中變得越來(lái)越普遍),那么薪酬福利經(jīng)理也應該了解公司非直屬員工的薪酬福利狀況。
缺乏對非直屬員工薪酬管理的關(guān)注,也會(huì )導致悲劇性的結果。這就是導致雷曼兄弟迷你債券在新加坡投資失敗的原因。整個(gè)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )并不在星展銀行和雷曼兄弟的掌控之下,而銷(xiāo)售人員的薪酬制度也沒(méi)有得到薪酬經(jīng)理的關(guān)注。最終導致銷(xiāo)售人員的薪酬計劃發(fā)放期很短,而產(chǎn)品的風(fēng)險周期及投資回報則是中長(cháng)期,整個(gè)項目的薪酬支付與產(chǎn)品的投資風(fēng)險完全錯位。
我們能做什么?
面對上述趨勢,以及所衍生的種種問(wèn)題,技術(shù)性的獎勵管理模式已難以幫助薪酬福利經(jīng)理解決新興問(wèn)題。若要在大環(huán)境中有機結合獎勵策略與商業(yè)目標,我們需要在薪酬政策上引入新觀(guān)念。
首先,讓我們搞清楚什么叫“人才戰爭”。在企業(yè)和個(gè)體之間,這場(chǎng)戰爭其實(shí)已經(jīng)結束,買(mǎi)方市場(chǎng)的格局使個(gè)體已經(jīng)大獲全勝。因此,企業(yè)需要從員工的角度來(lái)考慮獎勵政策的制訂。
傳統的薪酬管理思想基于這么一個(gè)假設:金錢(qián)是員工主要的動(dòng)機源。雖然這不是全部,但員工的行為動(dòng)機基本上都是基于金錢(qián)的。事實(shí)上,給予一名員工公正平等的薪酬,僅僅是促使他們表現出色的一個(gè)前提條件。在過(guò)去60年的反復研究中,已經(jīng)清楚地表明員工正在尋求他們感興趣并能從中得到賞識的工作。近期的調查也證實(shí)了這一點(diǎn),調查發(fā)現美國的“新人類(lèi)一代”(那些出生在1980年和1994年之間的人)和“嬰兒潮一代”(那些出生在1945年和1960年之間的人)都在尋找新的獎勵機制,遠遠超出他們的現金收入。調查還發(fā)現,“新人類(lèi)一代”和“新時(shí)代一代”(在“新人類(lèi)一代”和“嬰兒潮一代”之間)中,前者與“嬰兒潮一代”有更多共通之處。
獎勵的形式至少和工資是一樣重要的
新人類(lèi)一代 嬰兒潮一代
高素質(zhì)的同事 高素質(zhì)的同事
彈性的工作日程 激發(fā)智力的工作
發(fā)展的前景 自主的工作計劃
公司或雇主的認可 彈性工作日程
穩定的提升速率 獲得新體驗新挑戰的機會(huì )
獲得新體驗和新挑戰的機會(huì ) 回報社會(huì )的機會(huì )
公司或雇主的認可
我們如何將時(shí)代差異融入獎勵計劃?答案是以滿(mǎn)足員工本能需要和生活追求為原則來(lái)構建新的獎勵機制。時(shí)代差異和個(gè)人差異造成了更加多樣化的需求和動(dòng)機杠桿。我們應該以此來(lái)重新謀劃薪酬計劃。
為此,我們的思維需要跳出原有的條條框框。僅僅追蹤我們同行業(yè)中競爭對手,不太可能激發(fā)那些嶄新的、創(chuàng )造性的思想。我們應該開(kāi)始觀(guān)察其他行業(yè)和其他地區的狀況,而不是僅僅觀(guān)察我們自身行業(yè)或者自身國家的現狀。然后,分析如何能夠將他們的經(jīng)驗運用到我們自己的業(yè)務(wù)中去。
比如說(shuō),為什么餐廳要以大廚為中心打造一種獨特的風(fēng)格?原因很簡(jiǎn)單,因為大廚能夠吸引一大批追隨者,從而讓餐廳越來(lái)越趨之若騖。大廚跳槽,客人也就跟風(fēng)離開(kāi)。他們通常都有點(diǎn)“拽”,因為他們并不在意短期的薪酬水平,而是更多地考慮長(cháng)遠的發(fā)展和認可,因此每一家餐廳都會(huì )想盡辦法來(lái)"取悅"那些大廚。
在你們自己的圈子里,你可以想到多少這樣的例子?當一個(gè)領(lǐng)導者離職了,最優(yōu)秀的人才也跟著(zhù)他走了。是不是應該在工作中去利用這些極富魅力、才華橫溢的領(lǐng)導,而不是去漠視或者抗拒他們的這種吸引力?從而能確保優(yōu)秀員工保持高動(dòng)機和高成就感。這樣子,公司就不僅能夠留住明星員工,同時(shí)也能夠留住他們的追隨者(包括客戶(hù)和其他員工)。
我們如何才能夠關(guān)注并滿(mǎn)足員工的價(jià)值觀(guān)和人生計劃?
除了“柴米油鹽醬醋茶”,我們需要研究關(guān)注“開(kāi)門(mén)第八件事”來(lái)尋找激發(fā)員工熱情的動(dòng)機源。馬斯洛理論是對個(gè)人需求和渴望最經(jīng)典的研究模式。借助馬斯洛需求層次理論,能夠幫助分析我們是否已經(jīng)采用了各類(lèi)獎勵認可手段來(lái)激勵員工。
每一個(gè)雇主都必須滿(mǎn)足員工的薪酬需求,這是一個(gè)前提。另外,一家公司也要努力探尋如何才能滿(mǎn)足員工的歸屬感、自尊感和自我實(shí)現的需要。為此,薪酬福利經(jīng)理也需要考慮員工的績(jì)效表現和就業(yè)能力。不斷增強的技能、知識、經(jīng)驗和公眾認可度都能夠使得一個(gè)人變得更加有吸引力,從而增強他的就業(yè)能力和理想抱負的實(shí)現。
很多公司擔心一旦給予他們優(yōu)秀員工公開(kāi)的贊譽(yù)(從而增強他們的就業(yè)能力),他們的競爭對手就會(huì )偷走他們最好的員工。具有諷刺意味的是,這里存在一個(gè)悖論,一個(gè)組織越是幫助員工提高他們的就業(yè)能力,這些員工就越有可能留在這個(gè)公司中。假定公司滿(mǎn)足了員工基本的薪酬需要,薪酬經(jīng)理能夠幫助員工激發(fā)他的自身潛能,公司能夠支持員工個(gè)人發(fā)展,那么員工就更可能留在公司里。如果一個(gè)表現出色的員工沒(méi)有被給予足夠多的潛能發(fā)展機會(huì )或者無(wú)法得到支持來(lái)實(shí)現她的人生目標,那他/她另謀高就的可能性反而更高了。
總結
正如Mary Kay所說(shuō)的,“比性和金錢(qián)更吸引人的兩件東西,就是他人的認同和贊美!睂(shí)現個(gè)人理想比高薪酬和升職機會(huì )更能留住人才,這其中包括了認可,嘗試新經(jīng)歷新挑戰的機會(huì ),激發(fā)智慧的工作氛圍、工作自主性和回報社會(huì )的機會(huì )等等。
作為雇主,我們都有責任支持員工個(gè)體價(jià)值的自我實(shí)現,因為這樣做真的能夠留住優(yōu)秀員工,同時(shí)提高組織表現。管理者應該接受培訓,從而幫助員工實(shí)現個(gè)人的生活目標和追求。好的領(lǐng)導也應該是一個(gè)出色的導師,幫助員工提升他們自己的潛力,而不是要求員工簡(jiǎn)單地服從于苛刻的行為準則。
如果薪酬經(jīng)理能夠超越薪酬的技術(shù)性管理,善于挖掘和滿(mǎn)足員工不同層次的愿望,那在業(yè)績(jì)和人才方面必將獲得豐厚的回報。這才是薪酬策略終級目標。
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