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　　M企業(yè)經(jīng)歷十幾年艱辛創(chuàng )業(yè)和發(fā)展，已成長(cháng)為一家集技術(shù)投融資、項目建設和項目托管于一體的綜合性專(zhuān)業(yè)環(huán)境工程公司。憑借雄厚的技術(shù)力量，公司擁有多項國家重點(diǎn)環(huán)境保護實(shí)用技術(shù)示范工程，并在印制線(xiàn)路板、廢水治理、電鍍廢水治理、印染廢水處理、食品等高濃度有機廢水處理和生活污水處理等領(lǐng)域形成了一套成熟、穩定的處理工藝。M公司的人員也由最初的10幾人發(fā)展到現在的300多人。由于2002年以后發(fā)展速度很快，部門(mén)也逐漸增加，組織架構也處于經(jīng)常的調整之中，投資公司、子公司、獨立托管項目部也在短短的幾年相繼成立和運營(yíng)。

　　在企業(yè)快速成長(cháng)過(guò)程中，老板很困惑：成立一個(gè)投資公司/子公司/項目部，各負責人就會(huì )說(shuō)人不夠，逼著(zhù)我簽字招人，而且人總是不夠。負責人力資源的總經(jīng)辦也拿不出很好的建議，能壓就壓，壓不住就逼到我這里來(lái)了。財務(wù)中心年底利潤核算，看不到預期利潤。企業(yè)內部出現了營(yíng)銷(xiāo)中心“簽單很熱鬧”、財務(wù)中心“資金運營(yíng)緊張”、總經(jīng)辦“工資成本逐年水漲船高”、員工抱怨“收入偏低”的現象。下屬和管理人員抱怨：“老板真小氣，銷(xiāo)售額越來(lái)越高，怎么發(fā)的工資沒(méi)見(jiàn)漲多少?”，財務(wù)部門(mén)也抱怨：“管理費用太高，能發(fā)的工資就這么多，總經(jīng)辦怎么不控制人員?”，總經(jīng)辦更是覺(jué)得冤枉：“老板要擴展業(yè)務(wù)，我能不花錢(qián)招人進(jìn)來(lái)嗎?再說(shuō)平均工資漲的很少啊?”

　　以上情景或許在許多企業(yè)都不陌生，那么到底多少人工成本才算合適呢?企業(yè)又應該如何控制人工成本呢?如果您正為此困惑著(zhù)，以下分析希望能對您有所啟發(fā)和幫助。

　　引入薪酬預算國內很多民營(yíng)企業(yè)發(fā)展速度很快，業(yè)務(wù)、人員、銷(xiāo)售收入、組織結構、分公司/辦事處發(fā)展都很迅速。一開(kāi)始企業(yè)更看重的是占領(lǐng)市場(chǎng)，采用粗放式的管理，對人力成本的控制比較模糊和隨意。隨著(zhù)公司業(yè)務(wù)的相對穩定和品牌的提升，他們把利潤看的重要了，而不再僅僅只關(guān)注規模、收入。源于高科技企業(yè)的特點(diǎn)，M企業(yè)對知識型人才的依賴(lài)性越來(lái)越強，這時(shí)，人力成本的支出成為企業(yè)支出的一個(gè)重要方面。企業(yè)老板迫切想看到“我的錢(qián)到底用在了什么地方，人力成本上我能支付的是多少?達到公司最高業(yè)績(jì)目標時(shí)能發(fā)多少?達到公司最低目標時(shí)，我又能發(fā)多少?”因此，薪酬預算便成為重中之重，它是人工成本控制的重要方式之一，屬于人工成本的事前控制。

　　M公司作為一家集團化公司，為了真正發(fā)揮薪酬預算的作用，達到適度控制的目的，我們建議該公司對下屬單位采用薪酬總額控制的預算管理模式，具體薪酬預算上采用自下而上(下屬公司和部門(mén)依據歷史測算數據上報)和自上而下(與銷(xiāo)售收入等關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標相掛鉤)相結合的方式，既引入新的人力成本管控模式，又與歷史接軌保證平穩過(guò)渡。

　　薪酬預算五步法

　　第一步：確定薪酬類(lèi)型：

　　A、年薪類(lèi);B、提成類(lèi);C、其他類(lèi)(與效益不直接掛鉤)

　　第二步：各薪酬類(lèi)型的具體人員

　　劃分A、年薪類(lèi)人員劃分：如：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工、技術(shù)中心經(jīng)理/副經(jīng)理、營(yíng)銷(xiāo)中心經(jīng)理/副經(jīng)理、商務(wù)中心經(jīng)理/副經(jīng)理、工程中心經(jīng)理。

　　企業(yè)的高層管理人員、影響企業(yè)盈利的業(yè)務(wù)核心人員(營(yíng)銷(xiāo)中心、技術(shù)中心、商務(wù)中心、工程中心)正職可以實(shí)行年薪制�？紤]到部門(mén)內部的協(xié)調性和配合性，對副職崗位(營(yíng)銷(xiāo)中心副經(jīng)理、技術(shù)中心副經(jīng)理、商務(wù)中心副經(jīng)理)也歸屬為年薪制，讓副職與正職共同努力，做好配合和分管工作。

　　B、提成類(lèi)人員劃分：如：B1營(yíng)銷(xiāo)中心業(yè)務(wù)員/營(yíng)銷(xiāo)助理、B2技術(shù)中心部長(cháng)、B3技術(shù)中心設計員、B4調試技術(shù)員、B5化驗員、B6商務(wù)中心預算員、B7研發(fā)中心維修部全體人員。

　　考慮到B類(lèi)人員的年度總額的市場(chǎng)競爭性、月標準工資的延續性、月標準工資和提成的比例關(guān)系，以后逐年在保證年度收入逐步增加的同時(shí)加大提成的比例，降低月標準工資的占比。這是M公司薪酬策略的一個(gè)重要方面。B類(lèi)人員沒(méi)有年終獎。

　　C、其他類(lèi)(與效益不直接掛鉤)人員劃分：如：C1總經(jīng)理助理、總經(jīng)辦全體管理人員、財務(wù)部全體、商務(wù)中心采購人員、網(wǎng)絡(luò )管理員、C2后勤工人、C3工程中心管理人員。

　　比如技術(shù)中心的網(wǎng)絡(luò )管理員，雖然該崗位在技術(shù)中心工作，但因為該崗位是對整個(gè)公司負責的，不享受技術(shù)中心提成分配， C類(lèi)人員對公司價(jià)值大小不一樣，他們享受的年終獎總額不同，所以對C類(lèi)進(jìn)行了C1/C2/C3的分類(lèi)。

　　第三步：A/B/C類(lèi)人員薪酬結構

　　薪酬結構為月標準工資、津貼、年終獎、提成、其他4部分。其中標準工資包含崗位工資和績(jì)效工資。

　　A類(lèi)：年薪。

　　B類(lèi)：標準工資(崗位工資+績(jì)效工資)、津貼、提成、其他。

　　C類(lèi)：標準工資(崗位工資+績(jì)效工資)、津貼、年終獎、其他。

　　第四步：薪酬預算的方法和內容

　　依據公司年度經(jīng)營(yíng)目標、歷史工資水平、B類(lèi)人員《提成類(lèi)人員管理辦法》、最高/考核/最低毛利額目標值、各類(lèi)人員的年薪總額收入相對比例(比如年薪占工資總額的比例)、工資總額的計提比例(工資總額與毛利額的比例)測算確定各類(lèi)人員的薪酬總額的預算。

　　薪酬總額預算內容：標準工資總額、津貼總額(住房、電話(huà)、夜班、出差等)、其它(加班、福利等)總額、提成、年終獎。

　　津貼、其它類(lèi)的總額預算是企業(yè)相對固定的支出，不與企業(yè)的效益直接相關(guān)。故對這兩項的支付單獨做預算。薪酬預算主要是測算工資總額(標準工資、提成、年終獎)的分類(lèi)預算，工資總額預算的確定是依據毛利額的一定比例R(工資計提比例)提取，體現員工與企業(yè)同享成功、共擔風(fēng)險。

　　標準工資總額預算方法：自上而下的測算：依據工資總額預算(R與毛利額計算出來(lái))減去年薪制人員薪酬總額、提成類(lèi)人員的提成總額、年終獎總額，余下部分即為標準工資總額，基于此再確定A/B/C人員的工資占比(比如A類(lèi)總額占工資總額的比例)。

　　自下而上的測算：參照歷史工資水平(各類(lèi)人員的年度收入)、市場(chǎng)水平、歷史A/B/C人員的工資占比確定A/B/C人員的年度總額進(jìn)行標準工資總額預算。

　　這兩個(gè)過(guò)程需要反復多次的測算才能確定一個(gè)合理的薪酬預算總表。特別對于第一次做薪酬預算的企業(yè)。

　　第五步：各類(lèi)人員的薪酬總額預算

　　A、年薪類(lèi)人員依據公司年度經(jīng)營(yíng)的最高/考核/最低目標確定最高/考核/最低的年薪發(fā)放總額。依據年薪制崗位的重要性確定合理的標準年薪。實(shí)際年薪=完成經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)對應的標準年薪×年度考核系數B、提成類(lèi)人員依據B類(lèi)人員現有的職務(wù)、標準工資總額、年度薪酬水平、B類(lèi)《提成類(lèi)人員管理辦法》、公司業(yè)績(jì)目標，分別測算出B1/B2/B3/B4/B5/B6/B7人員的全年薪酬總額。

　　C、其他類(lèi)人員年薪預算C類(lèi)人員的標準工資總額依據歷史平均值和增長(cháng)比例確定標準工資總額。重點(diǎn)是確定C類(lèi)人員年終獎總額預算。為了體現年終獎與公司效益掛鉤，依據經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)確定年終獎總額。

　　最高業(yè)績(jì)目標：2個(gè)月C類(lèi)人員標準工資考核業(yè)績(jì)目標：1個(gè)月C類(lèi)人員標準工資最低業(yè)績(jì)：0經(jīng)過(guò)以上的薪酬預算，老板、總經(jīng)辦(人力資源部)、財務(wù)中心、各業(yè)務(wù)部門(mén)都清楚的知道公司的人力成本是如何構成的，各部門(mén)做到什么程度的業(yè)績(jì)需要的人力成本是多少，人力成本不再神秘和不可控，一切都在預算之中。

　　嚴格執行薪酬總額預算確定了年度薪酬總額之后，在日常薪酬發(fā)放管理時(shí)可以采用月度相對總量控制和年度決算方式進(jìn)行控制。所謂月度相對總量控制就是將月度標定薪酬總額與銷(xiāo)售收入等關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標的完成情況進(jìn)行掛鉤確定月度應發(fā)薪酬總額。年度決算則是將年度標定薪酬總額與全年銷(xiāo)售收入等關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標進(jìn)行掛鉤，其目的是保證全年不突破薪酬預算，同時(shí)建立削峰填谷、以豐補欠的薪酬總額管理機制，比如各子公司及部門(mén)年度薪酬總額最高發(fā)放額度不得高于預算總額的1.3倍，對于超出額部分，形成薪酬調節池;在由于各種原因導致的薪酬總額減少到一定程度時(shí)，可以通過(guò)薪酬調節池適當補充，避免薪酬產(chǎn)生太大波動(dòng)。

　　另外，由于該企業(yè)正處于快速成長(cháng)過(guò)程中，為了鼓勵各子公司及部門(mén)負責人通過(guò)充分挖掘現有人員潛力、提高流程效率、優(yōu)化崗位設置來(lái)提高部門(mén)效率、避免人員過(guò)快膨脹，在預算控制中堅持“加人不加預算，減人不減預算”的原則，這樣就將人力成本的責任轉移到了用人部門(mén)。

　　總之，通過(guò)人工成本預算和嚴格控制，不僅能夠讓各子公司和部門(mén)負責人感受到人工成本與公司總體效益的關(guān)系，同時(shí)，人力成本控制的壓力也傳遞到了各用人部門(mén)。這樣，案例中描述的困惑不存在了，而且薪酬預算則變成了推動(dòng)各級管理者、員工工作的動(dòng)力。