發(fā)布時(shí)間：2011-10-19 15:32:30
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6月的杭州已經(jīng)進(jìn)入了梅雨季節，連日的陰雨讓整個(gè)城市都陷入了沉悶之中。時(shí)間還不到早上5點(diǎn)，鑫利擔保公司的總經(jīng)理鄒翰就醒了，連日來(lái)公司里發(fā)生的一連串事情讓他睡意全無(wú)。鄒翰習慣性地先打開(kāi)電腦收郵件，第一眼看到的就是銷(xiāo)售總監承的辭職報告，他的心一下子沉了下去。平心而論，鄒翰對于承的工作并不滿(mǎn)意，但一年之中財務(wù)總監、IT信息總監已相繼辭職，這對于正處于業(yè)務(wù)推進(jìn)中的鑫利帶來(lái)了不小影響。眼下，連銷(xiāo)售總監也要離職，鄒翰知道，軍心肯定會(huì )大受打擊。
承的辭職書(shū)只有簡(jiǎn)短的幾句話(huà)，“因為要照顧家庭”，幾乎和前兩位的理由完全相同。這肯定不是真實(shí)的原因。難道是年終獎的問(wèn)題嗎？鄒翰想起前幾天的管理大會(huì )上剛剛公布有關(guān)集團公司暫緩發(fā)放管理層年終獎的決定；或者是和人力資源總監朱迪的矛盾？他們曾幾次在會(huì )上為薪酬問(wèn)題發(fā)生過(guò)激烈爭吵；又或者是因為自己給承太多的業(yè)務(wù)壓力？上次管理大會(huì )后自己找承單獨談話(huà)，指出他業(yè)務(wù)拓展上進(jìn)展緩慢，曾招來(lái)承的不滿(mǎn)和抱怨，談話(huà)不歡而散。鄒翰還記得自己當時(shí)甩給承的一句話(huà)：“我不想聽(tīng)你的理由，不管你用什么模式去拓展，我需要你的業(yè)績(jì)�！笔钱敃r(shí)的語(yǔ)氣太過(guò)嚴厲了嗎？鄒翰百思不得其解。
面對這份辭職報告，該怎么去勸服承？公司現有的薪酬結構是否真像承所說(shuō)的，是未來(lái)發(fā)展的一大禍根？想到這些，鄒翰覺(jué)得有些頭暈惡心。而此刻，與他有著(zhù)同樣感受的是承。發(fā)出辭職報告之后他幾乎一夜無(wú)眠，思緒不斷回到從前……
闊綽的新聘書(shū)
這是承的第三份工作，也可能是過(guò)去十幾年職業(yè)生涯中最短的一次工作經(jīng)歷。事實(shí)上，承心里也知道，在還沒(méi)有找到新單位前辭職并不是一個(gè)明智的舉動(dòng)，特別是在上有老下有小的年紀，妻子全職在家，又碰上全球金融危機的不景氣。但這一年來(lái)，辭職的念頭總也揮之不去。
之前的承是上海一家外資銀行的支行信貸處高級經(jīng)理。一次偶然的機會(huì )，鑫利擔保公司的總經(jīng)理鄒翰找到他，聊起了鑫利的前景規劃，“國內有370萬(wàn)家小企業(yè)，其中81%的企業(yè)無(wú)法滿(mǎn)足流動(dòng)資金需求，還有2 790萬(wàn)戶(hù)個(gè)體工商戶(hù)需要各種各樣的資金擔保服務(wù)。即便按照目前國內的3 000多家擔保公司分配，1家擔保公司需要面對1萬(wàn)家潛在的擔�？蛻�(hù)。這是一個(gè)多大的市場(chǎng)��！”
起初，承對擔保公司并沒(méi)有好感，畢竟長(cháng)期以來(lái)，國內大多數的擔保公司基本是憑借與銀行的良好關(guān)系，以銀行貸款客戶(hù)為客戶(hù)資源來(lái)拓展業(yè)務(wù)，這種產(chǎn)業(yè)鏈上的下游地位使擔保公司一直處于銀行的從屬地位，拉關(guān)系、拼資源成為擔保公司的主要生存方式。在外資銀行背景出身的承看來(lái)，這種發(fā)展模式根本是不入流的。
隨著(zhù)2007年政府宏觀(guān)調控政策的實(shí)施，銀行開(kāi)始對中小企業(yè)惜貸，加之金融危機的波及，大量企業(yè)陷入困局，一些風(fēng)險控制不力的傳統擔保公司受到?jīng)_擊，往往一兩家被擔保企業(yè)的破產(chǎn)會(huì )拖累擔保公司，導致全年虧損甚至破產(chǎn)。行業(yè)一片低迷之時(shí)，鄒翰又一次找到了承，他認為，擔保公司被動(dòng)接受銀行推薦客戶(hù)的時(shí)代正在成為歷史，“主動(dòng)出擊的時(shí)候到了”。
鄒翰認為：為了能夠達到迅速占領(lǐng)市場(chǎng)的戰略目標，鑫利將推出批量化處理?yè)I(yè)務(wù)的模式，將一個(gè)地區或者一個(gè)行業(yè)的眾多中小企業(yè)的信貸擔保業(yè)務(wù)打包并流程化—分為銷(xiāo)售、業(yè)務(wù)申報、審批、客戶(hù)維護和貸后管理等不同的環(huán)節，在整個(gè)貸款擔保環(huán)節中，只把握關(guān)鍵的點(diǎn)來(lái)控制風(fēng)險。這樣做的優(yōu)勢在于能夠快速地批處理業(yè)務(wù)，不需要對一個(gè)客戶(hù)花費很多精力。在這種業(yè)務(wù)模式下，有著(zhù)12年國有銀行和3年外資銀行信貸部背景的承是理想人選。鄒翰希望承能夠加入鑫利并擔任銷(xiāo)售總監的職務(wù)，借競爭對手的喘息之機，協(xié)助他領(lǐng)導公司迅速占領(lǐng)市場(chǎng)。
在承看來(lái)，鄒翰描述的鑫利模式還是“有點(diǎn)意思的”。他也注意到，各地政府相繼出臺了對擔保公司包括稅收優(yōu)惠在內的各種政策扶持。此外，包括美國國際集團（AIG）、硅谷銀行、國際金融公司（IFC）、淡馬錫投資控股等外資也紛紛參股、控股甚至獨資進(jìn)入中國的擔保行業(yè)，試圖通過(guò)這一平臺逐步滲透到中國的私募股權投資、資產(chǎn)管理、反擔保資產(chǎn)處置和資產(chǎn)證券化等領(lǐng)域。
此外，鄒翰本人以及新加盟的兩位副總經(jīng)理都來(lái)自外資銀行，中層管理者、銷(xiāo)售、審核、風(fēng)控、授信支持等多個(gè)部門(mén)的人員均來(lái)自各大銀行。最具吸引力的一點(diǎn)是，已成功吸引外資進(jìn)入的鑫利此時(shí)最不缺的就是錢(qián)。鄒翰許諾將為承提供不菲的薪水和待遇，而人力資源部的負責人朱迪很快就給了承一個(gè)高于原來(lái)薪水30%的聘書(shū)。
擔保業(yè)的前景、鑫利的發(fā)展模式以及新公司的創(chuàng )業(yè)激情，對于長(cháng)期在銀行疲于奔命的承來(lái)說(shuō)都充滿(mǎn)了吸引力。他仿佛感到，今后自己再也不只是銀行這個(gè)大機器上的一枚螺絲釘，而是能夠在鑫利的平臺上，以自己的思考和努力來(lái)運作一個(gè)大的部門(mén)。想到這些，承最終接受了鑫利的聘書(shū)。
薪酬還需看“出身”
充滿(mǎn)激情的日子很快過(guò)去了。承隱約感到，管理一個(gè)新創(chuàng )公司的市場(chǎng)部門(mén)并不是一件簡(jiǎn)單的事情，很多本該向外拓展業(yè)務(wù)的時(shí)間都花在了與其他部門(mén)的溝通上，而這些溝通常常是低效卻又耗費精力的。
承記得，公司成立不到3個(gè)月時(shí)，手下一位能干的項目經(jīng)理李蕓就向他提出辭呈。李蕓在開(kāi)發(fā)客戶(hù)方面很有一套，業(yè)績(jì)在整個(gè)部門(mén)也最為拔尖。李蕓不滿(mǎn)地向承暗示，辭職是因為自己偶然發(fā)現另外一個(gè)項目經(jīng)理干著(zhù)完全相同的工作，能力還不如自己，薪水卻要高出50%.由于人力資源部要求所有員工都簽訂薪資保密協(xié)議，承并不知道每個(gè)下屬的薪酬水平。聽(tīng)到李蕓的訴苦，承允諾會(huì )去和朱迪談?wù)�，為她增加工資。
可能是習慣了外資銀行的規范管理，承理所當然地認為“公平”是薪酬體制最基本的原則，然而朱迪的解釋卻讓他大跌眼鏡�！敖o李蕓的工資已經(jīng)高于她原來(lái)單位的20%了，她是從農村商業(yè)銀行來(lái)的，而另外一位客戶(hù)經(jīng)理之前的單位是股份制銀行，本來(lái)差距就比較大；加上這位項目經(jīng)理曾兩次提出增加薪水的要求，考慮到市場(chǎng)拓展的緊迫性，我們按照他的要求改寫(xiě)了聘書(shū)，造成了他和其他人的差異�！敝劣谠黾永钍|的工資，朱迪表示公司會(huì )根據員工的表現，由部門(mén)主管在每年度末提出加薪申請，但一般幅度不會(huì )超過(guò)20%.顯然，朱迪的回答并不能讓李蕓滿(mǎn)意，她最終還是選擇了離開(kāi)。
這件事讓承在惋惜之余甚覺(jué)惱火。在這樣的薪酬政策下，他如何管理銷(xiāo)售部門(mén)？于是，在月度部門(mén)主管以上負責人的管理例會(huì )上，承提出了這個(gè)問(wèn)題。財務(wù)總監、風(fēng)險控制總監等也紛紛向朱迪拋出類(lèi)似的擔憂(yōu)：為什么同一級別的員工不能拿同一級別的工資？靠保密協(xié)議來(lái)防止員工打探彼此工資太過(guò)僥幸，一旦曝光，這種不公平肯定會(huì )引起極大的不穩定。IT總監甚至說(shuō)：“怎么會(huì )定這樣愚蠢的制度！多少次起義軍的內訌都是因為不患寡而患不均，這樣還怎么讓人打仗？”
面對眾人的質(zhì)疑，總經(jīng)理鄒翰也有點(diǎn)不滿(mǎn)地問(wèn)：“我們不是請咨詢(xún)公司給過(guò)一個(gè)銀行業(yè)的薪酬等級報告嗎？怎么沒(méi)有按照等級來(lái)安排工資？”對此，朱迪不無(wú)抱怨地解釋說(shuō)：“有人已經(jīng)向集團公司反映，我們給的薪酬高過(guò)同行業(yè)了，如果再按照咨詢(xún)報告的等級發(fā)工資，水平會(huì )更高。而且戰略部總是逼著(zhù)我們招人，每次都說(shuō)幾月幾號要開(kāi)業(yè)，必須有多少人到崗，這人是那么好找的嗎？有時(shí)候為了保證招聘，會(huì )給一些談判能力強的人更高的工資，這也很正常�！�
開(kāi)了一上午的會(huì )議，有關(guān)薪酬的公平問(wèn)題并沒(méi)有得出有效的解決方案。最后鄒翰拍板說(shuō)：“等到發(fā)年終獎時(shí)，再對薪資差別過(guò)大的員工作些平衡吧�！倍鴮τ诔刑岢龅闹匦抡{整銷(xiāo)售人員業(yè)績(jì)提成的方案，鄒翰指定由銷(xiāo)售部和人力資源部協(xié)商確定。但當承拿出了一個(gè)草案讓朱迪提意見(jiàn)時(shí)，朱迪卻以人力資源部沒(méi)有參與、不能簽字來(lái)搪塞承。
快一年了，諸如此類(lèi)的薪酬糾紛屢屢發(fā)生，月度例會(huì )常常成了牢騷會(huì )，而承等人的建議一項也沒(méi)被采納。關(guān)于薪酬的任何問(wèn)題似乎都陷入僵局，直至財務(wù)經(jīng)理Kevin在8個(gè)月后提出辭呈。盡管承不了解到底發(fā)生了什么事，但他隱約聽(tīng)說(shuō)Kevin在注冊資本金的使用管理上和總經(jīng)理意見(jiàn)不統一，兩人在財務(wù)預算、成本控制等很多敏感問(wèn)題上也存在分歧。雖然這些事情和承的工作關(guān)系不大，但承卻能體會(huì )到那種不被認可和難以溝通的苦悶。
模式與業(yè)績(jì)之壓
事實(shí)上，總經(jīng)理鄒翰對銷(xiāo)售部門(mén)的業(yè)績(jì)一直不滿(mǎn)意，鑫利的客戶(hù)資源和業(yè)務(wù)拓展比最初的計劃慢了許多，很多時(shí)候都處于停滯不前的狀態(tài)。眼看著(zhù)大好局面拱手讓給競爭對手，鄒翰對承整天忙著(zhù)提各種薪酬意見(jiàn)的態(tài)度很是反感。
而承也有著(zhù)自己的苦衷。首先，鑫利不像一般擔保公司那樣采用項目負責制，而是采取批量處理的流水線(xiàn)作業(yè)模式，銷(xiāo)售部只負責尋找和開(kāi)發(fā)客戶(hù)。每當他們費盡周折地確定比較合適的企業(yè)，并搜集整理好資料交由審核部門(mén)審批時(shí)，卻不能獲得通過(guò)，這些流失的企業(yè)自然不能算作銷(xiāo)售部的業(yè)績(jì)。
其次，公司戰略部迫切希望趕速度，做大規模，因此鑫利在開(kāi)拓一個(gè)新的地區時(shí)，往往是申請營(yíng)業(yè)執照、租用裝修辦公室和招聘員工同時(shí)進(jìn)行，有時(shí)候人員已經(jīng)到位，卻因培訓不及時(shí)或前期調研不準確、產(chǎn)品不合適等原因，無(wú)法辦理抵押代理手續，導致業(yè)務(wù)無(wú)法按期展開(kāi)。為此，月度管理大會(huì )經(jīng)常成為各部門(mén)的相互指責大會(huì )。
“我們宜興分公司8日開(kāi)業(yè)，你為什么不對新員工進(jìn)行培訓？”承責問(wèn)人力資源部�！拔也粫�(huì )為幾個(gè)人就進(jìn)行一場(chǎng)培訓吧？頂多只能每月安排一次培訓�！敝斓匣卮�。
“那安排錄像培訓不可以嗎？”
“錄像培訓效果不好�！编u翰出來(lái)圓場(chǎng)，“以后培訓計劃和時(shí)間，你們幾個(gè)部門(mén)再協(xié)商一下吧�！�
“又是協(xié)商！既然安排不了培訓，為什么要定在8日開(kāi)業(yè)？”承還是不解氣。
“這不是我們部門(mén)確定的事情�！敝斓吓瓪鉀_沖……
這種爭吵有時(shí)也發(fā)生在銷(xiāo)售部和產(chǎn)品部，或者人力資源部和戰略部之間。朱迪也很惱火，每次戰略部心急火燎地定下分公司開(kāi)業(yè)的計劃，人力資源部就要犧牲很多周末時(shí)間去發(fā)布招聘廣告并到各地面試。鄒翰還要求新員工不能通過(guò)錄像進(jìn)行培訓，而每次培訓都要同時(shí)協(xié)調很多部門(mén)的負責人，也是一件吃力不討好的事情。
業(yè)績(jì)上不去，每個(gè)人都很焦慮，但鄒翰總是在管理大會(huì )上以質(zhì)問(wèn)的口吻表達自己的不滿(mǎn)�！澳銈兛梢匀チ私庖幌�，相同崗位，你們的薪水甚至是一些民企擔保公司的2倍，為什么我們的業(yè)績(jì)還比不上人家？”這其中承的壓力最大。他甚至每次開(kāi)會(huì )都能感受到鄒翰不時(shí)投射過(guò)來(lái)的不滿(mǎn)的眼神。
承真的去打聽(tīng)了一下同行的薪酬，確如鄒翰所言。但鑫利招聘的大多是銀行員工，本來(lái)?yè)Ｐ袠I(yè)的薪水就比銀行、信托公司低，按照朱迪的說(shuō)法，鑫利對這些從銀行跳槽過(guò)來(lái)的員工一般在原來(lái)薪水的基礎上增加20%，因此鑫利的薪酬高出擔保行業(yè)平均水平許多。其實(shí)按照承的觀(guān)點(diǎn)，鑫利采用的是流水線(xiàn)模式，很多崗位對于員工的要求不是太高，完全可以招收一些低成本的應屆畢業(yè)生自己培養。
但經(jīng)過(guò)與朱迪和鄒翰的多次過(guò)招之后，承早已明白了他們的做事方式，不愿將自己的想法再和他們交流�！暗啦煌幌酁橹\�！彼K于下決心要擺脫這苦悶的日子，徹底休息一下，給自己留一段時(shí)間來(lái)梳理過(guò)去的經(jīng)歷和今后的生活。
無(wú)奈年終獎
收到承的辭職信，朱迪的第一個(gè)反應是“他會(huì )不會(huì )是因為年終獎的問(wèn)題感到不滿(mǎn)”。朱迪像一個(gè)“兩面烤的燒餅”，在年終獎的發(fā)放問(wèn)題上被集團公司和鑫利員工的雙重質(zhì)疑煎烤著(zhù)。
最初，鑫利在招聘合同上寫(xiě)明了“完成業(yè)績(jì)會(huì )有年終獎勵”的條款，且規定年終獎的金額大約相當于年薪的15%～20%.但對于2007年才成立的鑫利來(lái)說(shuō)，大部分時(shí)間還在進(jìn)行組織結構建設、內外關(guān)系的理順和員工的培訓，業(yè)務(wù)展開(kāi)得并不多，2008年底又接連發(fā)生了財務(wù)總監和IT信息總監的離職。為了避免年末人員的頻繁流動(dòng)，朱迪向總經(jīng)理建議將2008年的獎金放在2009年第一季度末發(fā)放。但沒(méi)想到，第一季度公司業(yè)務(wù)拓展仍然非常緩慢，遠未達到集團公司的預期，集團公司于是通知鑫利：停止發(fā)放2008年獎金。
這一決定讓鑫利面臨著(zhù)失信于民的尷尬境地。為此，朱迪曾幾次試圖和集團公司溝通，但都沒(méi)有結果，面對員工不斷的詢(xún)問(wèn)，他只好在6月初的會(huì )議上向各部門(mén)負責人通報了這個(gè)結果，自己也再次成為眾矢之的。承當眾提出：“如果一家金融企業(yè)連這點(diǎn)誠信都不具備，它的發(fā)展前景怎么讓人看好？”這相當于當眾打了朱迪一個(gè)耳光，他想，總經(jīng)理鄒翰肯定也會(huì )很不舒服。
朱迪與承認識的時(shí)間不長(cháng)，但業(yè)務(wù)“恩怨”始終沒(méi)有停止過(guò)。如今，面對承的辭職，朱迪喜憂(yōu)參半，甚至喜大于憂(yōu)—這個(gè)不知道尊重人的大刺頭終于要走了。但他轉念一想，不管怎樣，頻繁的人員流動(dòng)會(huì )讓集團公司認為自己工作不力，又該怎樣去解釋呢？
況且，即便承離開(kāi)了，人員薪酬的問(wèn)題仍未解決。譬如，風(fēng)險控制部的總監也要求給他的一位手下漲工資，因為面臨著(zhù)被別人挖墻角的風(fēng)險。而漲工資的理由是，當初和朱迪談薪資時(shí)并不知道鑫利沒(méi)有任何餐貼、車(chē)貼和過(guò)節費，每個(gè)月還要交很大一筆個(gè)人所得稅。這樣算下來(lái)，在鑫利能拿到的收入還不如在原來(lái)的商業(yè)銀行。
朱迪覺(jué)得這樣的理由很荒唐，但他卻被風(fēng)控部總監指責為不通人情、不懂國情。自己到底做錯了什么？朱迪也有一肚子說(shuō)不出的委屈和疲憊。在這一場(chǎng)沒(méi)有勝負的薪酬亂局之中，似乎每個(gè)人都是輸家。