發(fā)布時(shí)間：2011-10-11 16:12:15
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選拔干部，特別是高層干部，一般來(lái)說(shuō)是企業(yè)領(lǐng)導者自己決定的事情，為什么要委托別人來(lái)做呢？企業(yè)領(lǐng)導不是更了解自己的干部素質(zhì)嗎？其實(shí)不盡然。
干部選拔外人來(lái) 有一家企業(yè)，對于總經(jīng)理人選總是猶豫不決。同樣有兩個(gè)競爭者，都有各自的強項。公司董事長(cháng)為此事頭疼了一年多，總不能自己永遠兼總經(jīng)理啊。后來(lái)，這家公司聘請了咨詢(xún)公司對兩名候選人進(jìn)行評估。經(jīng)過(guò)咨詢(xún)公司測評，發(fā)現其中一位負責市場(chǎng)的候選人市場(chǎng)意識強，善于從客戶(hù)角度考慮經(jīng)營(yíng)，并且有很強的決斷力。而另外一位候選人偏好從技術(shù)考慮企業(yè)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，決策慎重。最后，咨詢(xún)公司建議這位董事長(cháng)選擇了前者。三年多了，這位總經(jīng)理使一個(gè)內向型的傳統制造業(yè)轉型為外向型的創(chuàng )新能力極強的公司。此時(shí)，這家公司的董事長(cháng)慶幸當時(shí)由專(zhuān)業(yè)機構來(lái)幫助他們進(jìn)行總經(jīng)理選拔。
事實(shí)上，國內不少企業(yè)，如同仁堂、中國銀行、聯(lián)想研究院等單位都已經(jīng)采用了外包的方法選拔干部，其中大部分單位已經(jīng)把它作為一種必須的程序來(lái)選拔干部。
企業(yè)干部選拔外包的需求之所以逐漸高漲，其原由大致有三個(gè)方面。
其一，企業(yè)領(lǐng)導者觀(guān)察到的干部素質(zhì)大多是已經(jīng)表現出來(lái)的行為，但很難對其對新崗位的勝任力進(jìn)行科學(xué)的評估，也很難預測其未來(lái)的職業(yè)發(fā)展方向和發(fā)展潛力。在實(shí)踐中選拔干部時(shí)經(jīng)常犯的一個(gè)錯誤是：誰(shuí)的業(yè)績(jì)好就選誰(shuí)當領(lǐng)導。誠然，業(yè)績(jì)是一個(gè)人才能的體現，但是，一個(gè)人能夠很出色地完成個(gè)人的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，當他被提拔為銷(xiāo)售經(jīng)理時(shí)，他領(lǐng)導的團隊業(yè)績(jì)卻很可能是一般。因為他并不善于抓管理，不善于通過(guò)對團隊整體能力的建設來(lái)提高團隊整體業(yè)績(jì)。另一方面，一個(gè)人的行為表現是受他承擔的的角色和所處的環(huán)境直接影響的，一個(gè)人在擔當副職時(shí)可能由于角色和團隊的需要，并沒(méi)有表現出很強的創(chuàng )新能力和果斷力，但這并不說(shuō)明他在這些方面沒(méi)有潛力。
其二，企業(yè)自己選人很難做到客觀(guān)、準確。選拔干部是一項極其復雜的工作，在國內，一般企業(yè)很少會(huì )建立一支專(zhuān)業(yè)的干部評價(jià)隊伍。但是，在實(shí)踐中企業(yè)又有科學(xué)評價(jià)干部潛能的強烈需求，因此，很多企業(yè)就購買(mǎi)人才測評軟件。但是，人才測評軟件僅僅是干部潛能評估的一種工具，不能完全代替對干部的全面評估。另外，市面上流行的人才測評軟件質(zhì)量參差不齊，信度和效度等測量學(xué)指標還不盡理想，而使用者大多也不是人才測評方面的專(zhuān)業(yè)人才，導致了這類(lèi)軟件的濫用。比方說(shuō)，本來(lái)是用于心理咨詢(xún)或自我了解方面的某些個(gè)性測驗，卻用來(lái)進(jìn)行選拔決策。
為避免軟件測評的種種局限性，目前，世界上對高級管理人才的潛能評估的通行方法是評價(jià)中心技術(shù)。評價(jià)中心是以情景模擬為其主要特征，從多角度、用多個(gè)專(zhuān)家及多種評估方法來(lái)全面考察候選人崗位勝任力的系統方法。二次世界大戰結束以后，AT&T公司開(kāi)始嘗試使用這種方法選拔管理者，8年的實(shí)證研究證明了評價(jià)中心的有效性，從此，評價(jià)中心技術(shù)在企業(yè)中開(kāi)始得到廣泛地應用。
其三，干部選拔外包還可以避免干部選拔中的不公正現象和感覺(jué)。大多數企業(yè)選干部時(shí)主要考慮候選人的才能和品德因素，但也存在任人唯親的情況。而且，即使你任人唯賢，其他人也難免懷疑你的公正性。因此，企業(yè)需要第三方拿出獨立的意見(jiàn)。第三方和候選人沒(méi)有任何利害關(guān)系，為了其自身的聲譽(yù)，會(huì )盡全力做到客觀(guān)、公正、準確。
理智地處理 一般來(lái)說(shuō)，干部選拔外包的程序如下：
——企業(yè)提出目標職位空缺需求；
——專(zhuān)業(yè)機構和企業(yè)一道進(jìn)行職位分析；
——開(kāi)發(fā)干部勝任力模型；
——設計、選擇評價(jià)中心工具；
——進(jìn)行測評；
——專(zhuān)業(yè)機構向企業(yè)反饋測評結果；
——追蹤任職者業(yè)績(jì)表現
在這一過(guò)程中，第三方顧問(wèn)公司經(jīng)常使用的評價(jià)中心工具及適合的測評維度如下：測評工具、半結構化面試、心理測驗、情境模擬測驗、適合的測評素質(zhì)、親和力、責任感、執行能力等；創(chuàng )新能力、學(xué)習能力、管理風(fēng)格、職業(yè)導向等；團隊合作、溝通能力等。
外包的誤區和策略 不過(guò)，干部選拔外包在實(shí)際操作過(guò)程中，往往存在幾個(gè)誤區，需要引起注意。這些誤區是：
誤區一：干部選拔外包就是讓第三方做干部錄用決策。其實(shí)，專(zhuān)業(yè)機構提供的測評報告只是為企業(yè)做干部錄用決策做參考用，而不是請別人代替自己做決策。和任何管理咨詢(xún)一樣，如果企業(yè)抱有請別人做決策的想法的話(huà)，那是很危險的。企業(yè)永遠是決策的主體，沒(méi)有自己的思考，只是一味地請別人包辦代替，必然造成決策和現實(shí)的脫節。
誤區二：人才測評是干部評價(jià)的唯一手段。人才測評適合評價(jià)人的潛能、穩定的個(gè)性特征及職業(yè)發(fā)展的適合定位，但是，它很難對人的品行等素質(zhì)做出非常準確的評估。在實(shí)踐中，干部評價(jià)一般都要包括人才測評、行為考察、民主測評等內容，單純根據人才測評做決策的情況很少，除非是在從外部招聘人才的情況下，才更多地依賴(lài)人才測評的結果。
誤區三：干部選拔外包就是完全撒手讓專(zhuān)業(yè)機構做。在干部選拔測評中，第一道工序是職位分析，就是要了解目標職位的使命、職責及對任職者的勝任力要求。在這道工序中，需要企業(yè)一定要和專(zhuān)業(yè)機構很好地合作，提供目標職位的信息，專(zhuān)業(yè)機構才能夠根據要求設計合適的測評工具。
因此，企業(yè)在干部選拔外包過(guò)程中，如果能注意以下幾個(gè)方面，就可以大大提高成功的可能性。
1.授權而非棄權。公司人力資源部門(mén)只是授權外包機構進(jìn)行工作，但責任還是在人力資源部門(mén)身上。人力資源部門(mén)必須掌握工作的進(jìn)度、進(jìn)行的狀況，且需有人隨時(shí)報告近況。建立一個(gè)例行性的報告制度：讓外包機構知道什么時(shí)候該提出怎樣的報告、發(fā)生了什么狀況應該立即通報。
2.慎重選擇外包商。在選擇外包商之前，應該考慮如下要點(diǎn)：外包的策略是什么？外包策略與人力資源的藍圖吻合嗎？你想要的外包成果是什么？外包機構所提供的資源(知識、技術(shù)等)會(huì )比公司自己內部的資源更加優(yōu)秀嗎?外包機構可以提供更快速、更省時(shí)的服務(wù)，且可以讓人力資源部門(mén)有更多時(shí)間去從事更重要的工作嗎？
3．避免以下六個(gè)經(jīng)常發(fā)生的錯誤。
忽略組織的溝通：外包是需要不斷的溝通與變動(dòng)管理，任何與外包有關(guān)的員工、主管甚至股東都需要溝通與管理;
沒(méi)有仔細的定義外包服務(wù)應該達到的水準與期望：要仔細定義出外包機構應該提供哪些服務(wù)、如何提供服務(wù)等細節；
缺乏對外包商評估與選擇的流程：要設立一套選擇的標準與流程。
沒(méi)有對績(jì)效要求：清楚且有意義的績(jì)效要求，可以讓企業(yè)與外包商就期望、應達成的服務(wù)品質(zhì)等事項進(jìn)行溝通。
沒(méi)有外包談判策略與談判的團隊：可能會(huì )因此延誤時(shí)程以及損害雙方關(guān)系，所以至少要指定一個(gè)人全程參與外包商的挑選與談判。
低估執行與缺乏外包商管理：執行需要雙方投入許多的時(shí)間與資源，應該設立一個(gè)執行團隊并發(fā)展出項目管理的計劃，以清楚定義雙方的角色與投入程度、時(shí)程表。同時(shí)也需要有效的管理外包商，定義誰(shuí)該負怎樣的責任。
同仁堂集團的試驗
盡管干部選拔外包已經(jīng)進(jìn)行了一年多，但同仁堂集團至今尚沒(méi)有系統地對此做法做一全面總結。據該公司某負責人披露的信息，同仁堂采用外包形式選拔干部，原來(lái)19個(gè)處室裁減為13個(gè)，干部總數由原來(lái)的260人裁減為80人，將落選者推薦到各二級單位參加下一輪競聘。做法是，集團委任一家咨詢(xún)公司全面考核和制定方案，雖然公司選派專(zhuān)人全過(guò)程參加筆試、半結構化面試和綜合測評工作，不過(guò)公司在此過(guò)程中不發(fā)表任何意見(jiàn)，只負責監控。全部考核結束后，專(zhuān)家組只負責拿出考評結果和推薦意見(jiàn)，最終任命仍需集團公司拍板敲定。
此位負責人指出干部選拔外包的效果主要是：一是解決企業(yè)干部選用機制中長(cháng)期存在的一些難以解決的問(wèn)題。過(guò)去企業(yè)選拔干部，往往由領(lǐng)導提名，再由組織人事部門(mén)考核。而在一個(gè)擁有數千名員工的大企業(yè)中，領(lǐng)導所接觸的人畢竟有限，只能是憑印象，在熟人堆里打轉轉，這就不可避免地造成一些優(yōu)秀人才難以脫穎而出；而無(wú)論是領(lǐng)導提名，還是組織人事部門(mén)考核，都是在一種半公開(kāi)的狀態(tài)下進(jìn)行，極容易給暗箱操作創(chuàng )造條件，無(wú)法做到公開(kāi)、公平、公正。二是選撥干部過(guò)程中的復雜問(wèn)題變簡(jiǎn)單了，杜絕了過(guò)去的寫(xiě)條子、打招呼、請客送禮現象。