發(fā)布時(shí)間：2011-10-08 16:10:37
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一、困惑企業(yè)的薪酬內部不公平
“不患寡，而患不均”，中國人長(cháng)期以來(lái)形成的這種觀(guān)念根深蒂固。企業(yè)在薪酬分配過(guò)程中能否體現薪酬的內部公平性，會(huì )影響到員工的工作積極性和創(chuàng )造性，甚者會(huì )造成優(yōu)秀員工的大量流失，從而很大程度上決定了企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jì)效的好壞。亞當斯的公平理論也給我們很好的啟示，當員工將自己的收入的比值同其他人進(jìn)行比較時(shí)，感覺(jué)到不公平的話(huà)，將可能會(huì )消極怠工、甚者破壞工作工具或是憤然離開(kāi)公司。因此，企業(yè)的薪酬體系要解決好內部的公平性問(wèn)題，才能很好激勵人并留住優(yōu)秀人員。但是，我們在企業(yè)實(shí)際工作中，薪酬內部不公平的現象屢見(jiàn)不鮮，下面4種甚為常見(jiàn)。
案例1——活干得多，反而收入少
某老牌國有企業(yè)，員工近2000人，企業(yè)的薪酬分配主要依據行政級別來(lái)定，其中占較大比例的科員主要依據學(xué)歷、職稱(chēng)來(lái)套薪酬等級。此外，該企業(yè)還出臺一系列的懲罰制度，員工越是拼命，活干得越多，錯也可能會(huì )越多，挨批評多，工資被扣得也多。
案例2——能者多勞，多勞沒(méi)多得
某民營(yíng)咨詢(xún)公司，人員規模不大，約30人，薪酬分配方面，管理人員主要采取固定工資制，沒(méi)有其他提成，且管理人員的工資基本相同。盡管公司在3位管理精英的努力下取得了好的業(yè)績(jì)，而他們沒(méi)有得到相應回報。
案例3——只要學(xué)歷高，即可拿高工資
某市級電視臺，事業(yè)單位性質(zhì)。在薪酬分配方面，臺長(cháng)、部門(mén)負責人和科室負責人的工資水平由所屬的行政級別來(lái)決定，而一般員工薪酬的絕大部分取決于個(gè)人學(xué)歷高低、職稱(chēng)的高低，最后造成占較大比例低學(xué)歷和低職稱(chēng)的人員工作積極性不高。
案例4——誰(shuí)同老板的關(guān)系好，收入就高
某民營(yíng)制藥企業(yè)，企業(yè)規模不大，約300人，薪酬分配方面公司并沒(méi)有成型的薪酬制度，進(jìn)入公司時(shí)，如果老板對你的印象不錯，你就可以拿到較高的工資，反之工資不會(huì )得到提升，甚至有些還會(huì )被降工資。管理人員的流動(dòng)率非常高，即使能留下來(lái)的，拿了相對低工資的人員，“當一天和尚撞一天鐘”，主要是混日子，不愿意為老板賣(mài)命！
當然，除了以上的幾個(gè)案例外，我們還會(huì )經(jīng)常碰到其他一些不公平現象，但是以上4種現象甚為典型。這幾個(gè)典型案例描述的問(wèn)題追根溯源是薪酬內部不公平。但是，很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者或老板在面對員工出現由于薪酬內部不公平造成的員工積極性不高，人浮于事現象嚴重，核心員工頻頻“炒老板魷魚(yú)”等負面影響時(shí)，百思不得其解，也常常在思考：企業(yè)在人力成本方面投入不少，員工的收入水平與同行業(yè)或同地區的就業(yè)人員來(lái)說(shuō)并不低，但為什么大家都覺(jué)得薪酬分配不公平？
二、破解薪酬內部不公平的DNA
薪酬內部不公平對企業(yè)造成的負面影響是如此之大，我們只有解決好該問(wèn)題，才能有效調動(dòng)員工的積極性，才能讓員工自覺(jué)、自發(fā)地為實(shí)現企業(yè)目標而努力奮斗。然而，我們只有很好把握造成薪酬內部不公平的根本原因，才能對癥下藥，該問(wèn)題才會(huì )迎刃而解。那么，造成企業(yè)薪酬內部不公平都有哪些主要原因呢？歸納起來(lái)，主要有以下幾點(diǎn)：
1.沒(méi)有明確崗位職責
有了崗位的梳理，并明確崗位職責的基礎工作，薪酬的公平分配才能有基礎。否則就缺少一個(gè)衡量判斷價(jià)值和貢獻的標準，更容易造成員工主觀(guān)判斷上覺(jué)得不公平。我們不難發(fā)現該部分的基礎工作，在很多企業(yè)中是不完整的，甚至是缺失的。我們通過(guò)企業(yè)內部部門(mén)與部門(mén)之間，人員與人員之間的互相扯皮、互相推諉責任的現象足以可見(jiàn)。
2.沒(méi)有合理評估崗位的價(jià)值
在明確崗位職責和任職資格條件的基礎上，應用科學(xué)合理的測評工具對崗位價(jià)值進(jìn)行評估，是制定公平、公正的薪酬體系的基礎，是解決薪酬內部不公平的一種重要手段。但是，我們發(fā)現很多企業(yè)在確定崗位或人員的薪酬等級時(shí)，主觀(guān)性很強，沒(méi)有科學(xué)的判斷依據。這是造成薪酬分配內部不公平的重要原因之一。由于缺乏依據，隨意性強，沒(méi)有給員工一個(gè)合理的理由，甚至薪酬分配出現“倒掛”現象，造成員工經(jīng)常憤憤不平，有合適機會(huì )的就另謀出路。
3.沒(méi)有對包含較多人員的同一崗位進(jìn)行等級劃分，打通薪酬晉升通道
有的企業(yè)由于行業(yè)特點(diǎn)不同，有些崗位人員非常多，但是并沒(méi)有根據個(gè)人的能力素質(zhì)、工作業(yè)績(jì)表現在薪酬等級上區分開(kāi)來(lái)，而把所有人員都套同一薪酬等級，造成很大程度的內部不公平，很大程度上打擊了員工的工作積極性。
4.沒(méi)有建立薪酬分配與績(jì)效考核結果緊密掛鉤的調整機制
由于薪酬分配與績(jì)效考核沒(méi)有緊密掛鉤，干多干少一個(gè)樣，干與不干一個(gè)樣，甚至有的干多錯多，拿的反而少，這是造成薪酬內部不公平的另一個(gè)主要原因。只有建立合理的薪酬與績(jì)效考核結果緊密掛鉤的動(dòng)態(tài)調整機制，干好干壞不一樣，多勞多得，才能更好體現分配的內部公平性。
5.沒(méi)有明確薪酬的動(dòng)態(tài)管理機制，薪酬調整的隨意性太大
薪酬的動(dòng)態(tài)調整需要有明確的規定，才能確保薪酬調整的合理性和合法性。但是我們發(fā)現很多企業(yè)的薪酬調整隨意性很大，而且缺乏依據，經(jīng)常打破分配的平衡，造成內部分配的不公。
三、走出薪酬內部不公平的困境
我們對薪酬內部不公平的原因進(jìn)行深入剖析，并找出根源所在，那么我們應該如何應對，才能走出薪酬內部不公平的困境呢？最佳的實(shí)踐途徑就是對企業(yè)的薪酬體系進(jìn)行重新系統設計，打破基于科層制的工資制度，構建基于以崗位價(jià)值為基礎，綜合考慮員工績(jì)效表現和員工能力素質(zhì)的薪酬體系。（見(jiàn)圖1）薪酬體系的系統設計是一項龐大的系統工程，且要循序漸進(jìn)逐步開(kāi)展工作，才能取得好的效果。
1.對企業(yè)戰略進(jìn)行梳理，選擇合適的企業(yè)管控模式，并梳理核心流程，奠定結構基礎
在薪酬體系的設計過(guò)程中，要對企業(yè)的發(fā)展戰略進(jìn)行梳理，明確企業(yè)的發(fā)展戰略目標，才能選擇與企業(yè)相適應的管控模式（集團化公司才需要管控模式的選擇，單體公司不存在該項工作），進(jìn)而對企業(yè)核心業(yè)務(wù)和管理流程進(jìn)行梳理，明確關(guān)鍵流程在企業(yè)內部的運作，為下一步組織結構的設置奠定堅實(shí)的基礎。著(zhù)名管理學(xué)家錢(qián)德勒在其《戰略與結構》中明確提出“戰略要適應環(huán)境，結構要跟隨戰略”，所以，我們只有明確企業(yè)的發(fā)展戰略，結合所選擇的企業(yè)管控模式和合理的核心流程運作，才能設計出匹配的組織結構，為實(shí)現企業(yè)的戰略目標奠定結構基礎。
2.對組織結構進(jìn)行調整或重新設計，與企業(yè)戰略相匹配
組織結構的調整或設計要跟隨戰略，與企業(yè)發(fā)展戰略相匹配。第一步工作是明確子公司、分公司、部門(mén)等的設置，對子公司、分公司進(jìn)行定位，并對部門(mén)的職能優(yōu)化，剝離某些部門(mén)的職能，而一些部門(mén)要增加職能等，具體例子詳見(jiàn)表1.然后，根據部門(mén)新的職能，按照專(zhuān)業(yè)化分工的原則進(jìn)行優(yōu)化崗位設置，具體例子詳見(jiàn)圖2.
3.對專(zhuān)業(yè)化分工后的崗位進(jìn)行工作分析，明確崗位職責
對依據專(zhuān)業(yè)化分工設置的崗位進(jìn)行分析，并明確崗位的職責和任職資格等，這是薪酬體系系統設計的基礎工作，主要工作包括崗位的基本信息、崗位工作的內容、崗位工作的匯報關(guān)系、崗位工作權限、崗位工作的績(jì)效標準、崗位工作的任職資格條件等6個(gè)主要方面。崗位職責和任職資格條件的明確，這為薪酬體系系統設計過(guò)程中的崗位分層分類(lèi)、崗位價(jià)值測評、績(jì)效考核標準的制定，薪酬與績(jì)效的掛鉤辦法奠定了良好的基礎。（見(jiàn)圖3）
4.對企業(yè)的崗位進(jìn)行價(jià)值評估，為薪酬的等級劃分奠定基礎
崗位價(jià)值測評的作用就是為了建立以崗位價(jià)值為基礎的薪酬級別結構，為設計對內具有公平性的薪酬體系提供重要依據。只有通過(guò)科學(xué)的方法進(jìn)行崗位價(jià)值的測評，依據測評結果劃分薪酬的等級，才能更好地體現薪酬的內部公平性。該部分工作是薪酬體系設計過(guò)程中最為核心的工作，也是技術(shù)含量的最高工作，企業(yè)在實(shí)際工作中可以借助第三方協(xié)助來(lái)完成。在崗位價(jià)值測評過(guò)程中，盡可能地讓更多的企業(yè)員工參與進(jìn)來(lái)，確保薪酬方案的過(guò)程公平。因為解決薪酬體系的公平問(wèn)題，不但要關(guān)注結果的公平，同時(shí)要關(guān)注過(guò)程的公平，員工能參與到薪酬體系的設計過(guò)程來(lái)，為今后的方案實(shí)施能奠定很好的群眾基礎。（見(jiàn)圖4）
5.明確薪酬策略、薪酬結構、薪酬水平，完善薪酬體系設計的其他基本要素
在企業(yè)發(fā)展的不同階段，薪酬策略會(huì )有所不同，所以要結合企業(yè)的實(shí)際情況明確薪酬的策略。薪酬結構的設計包括薪酬的組成部分和不同組成部分的比例結構，針對不同崗位的特點(diǎn)和工作性質(zhì)的不同進(jìn)行分層分類(lèi)，針對不同層級和類(lèi)別的崗位設計不同的薪酬比例結構，在有限的人力成本情況下，可以有效發(fā)揮薪酬的保障功能和激勵功能。薪酬設計有3種策略可以選擇：領(lǐng)先策略、跟隨策略和落后策略，企業(yè)可以依據崗位的獨特性和價(jià)值創(chuàng )造特點(diǎn)分類(lèi)區別采用不同的薪酬水平策略，并確定薪酬的實(shí)際金額數。具體例子見(jiàn)表2.至此，已完成了薪酬體系所有基本要素的設計。
6.確定薪酬分配與績(jì)效考核結果掛鉤的辦法
薪酬結構一般來(lái)說(shuō)主要包括基礎工資、崗位固定工資和崗位績(jì)效工資3個(gè)部分，基礎工資主要取決于員工的學(xué)歷、職稱(chēng)和工齡等體現能力方面指標，崗位固定工資為每月固定發(fā)放的部分，只要滿(mǎn)勤都可能拿到，而崗位績(jì)效工資為浮動(dòng)部分，崗位績(jì)效工資要依據員工的業(yè)績(jì)表現來(lái)發(fā)放，干多干少不一樣，干好干壞不一樣，才能體現薪酬的內部公平性。所以，要明確薪酬績(jì)效工資與績(jì)效考核結果的掛鉤辦法，并結合長(cháng)期的績(jì)效表現明確薪酬的動(dòng)態(tài)調整機制。我們平時(shí)所倡導的“同工同酬”是員工從事同一崗位的工作，崗位的工資標準相同，但是員工能否實(shí)際拿到，還要看績(jì)效表現，干得好有可能拿到高于該標準的工資，做得不好可能會(huì )低于該工資標準。
7.制定薪酬管理的流程和制度，從制度上保證薪酬的公平分配
完成薪酬體系的主體工程后，要把薪酬的主體設計內容變成相應薪酬管理制度，包括薪酬的動(dòng)態(tài)調整機制等，并明確薪酬的管理流程，只有這樣才能從制度上保證薪酬制度的順利實(shí)施，避免人為的隨意性變動(dòng)，從而能大大減少人為因素造成薪酬的內部不公平。
8.薪酬方案的合法化，并付諸實(shí)施
當然，薪酬制度出來(lái)后要對薪酬方案進(jìn)行合法化，如黨委會(huì )的討論、職工代表大會(huì )的通過(guò)等，從而確保該項規章制度在企業(yè)中的合法地位，然后才付諸實(shí)施。薪酬的改革是一項大的變革，涉及每個(gè)人的切身利益，所以在實(shí)施新的方案前需要進(jìn)行大面積的宣講，才能有利于新的方案的順利導入。
通過(guò)以上系列的步驟，完成了薪酬體系的系統工程，從而形成了基于崗位、能力和績(jì)效的薪酬體系，同時(shí)考慮崗位的價(jià)值、員工的個(gè)人能力和績(jì)效表現，能較好地解決薪酬內部不公平的問(wèn)題，幫助企業(yè)走出企業(yè)薪酬內部不公平的困境。這樣系統設計的薪酬體系一方面體現崗位創(chuàng )造的價(jià)值：在組織結構優(yōu)化設計的基礎上，對崗位價(jià)值進(jìn)行測評，崗位薪酬等級和基準薪點(diǎn)值以崗位測評結果來(lái)確定，能很好體現崗位的價(jià)值、所承受的壓力和承擔的風(fēng)險，同時(shí)體現崗位對企業(yè)的貢獻大小。另一方面體現員工的個(gè)人能力：在薪酬等級基準值的基礎上，根據個(gè)人學(xué)歷、職稱(chēng)和工齡的不同，個(gè)人薪點(diǎn)數將會(huì )在崗位薪酬等級基準值的基礎上有所增加，較好體現個(gè)人的能力的差別。同時(shí)，還體現員工業(yè)績(jì)表現的差異：同一崗位工作的人員，績(jì)效表現得不同，績(jì)效工資將會(huì )有較大的差異，干多干少不一樣，干好干壞不一樣，個(gè)人的績(jì)效表現決定個(gè)人的績(jì)效工資，同時(shí)是薪酬晉升的重要依據。