工資預算編制須對癥開(kāi)方
發(fā)布時(shí)間：2011-09-30 14:49:40
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適合國企的工資預算編制方法
1.“自下而上”法
采用這一方法進(jìn)行工資預算編制，將薪酬管理的責任放到了各級直線(xiàn)經(jīng)理們的肩上，薪酬經(jīng)理則作為直線(xiàn)經(jīng)理的顧問(wèn)跟蹤全過(guò)程。圖1是具體的實(shí)施步驟，在這個(gè)循環(huán)中，其結果是形成每個(gè)組織下一年度的預算及每名員工的工資水平。預算不是限制管理層對員工的工資進(jìn)行調整；相反，它僅僅代表了一個(gè)計劃，因未能預見(jiàn)的變化如績(jì)效改進(jìn)，以及未預見(jiàn)的晉升等而導致發(fā)生偏離是很正常的。
2.“自上而下”法
自上而下法的具體流程是：首先，對公司的總體業(yè)績(jì)指標做出預測；其次，確定企業(yè)新的工資總額，最后再按照一定的比例，分配給各個(gè)部門(mén)的管理者，由管理者負責進(jìn)一步分配到具體的員工身上。這種方法的復雜程度與組織結構的繁簡(jiǎn)程度成正比。
(1) 盈虧平衡點(diǎn)推算法
使用這種推算方法需要先了解三個(gè)概念。一是盈虧平衡點(diǎn)，指該點(diǎn)處企業(yè)銷(xiāo)售產(chǎn)品和服務(wù)所獲得的收益，恰好能夠彌補其總成本（含固定成本和可變成本），而沒(méi)有額外的盈利。二是邊際盈利點(diǎn)，指銷(xiāo)售商品和服務(wù)帶來(lái)的收益，不僅能夠彌補全部成本支出，而且還可以付給股東適當的股息。三是安全盈利點(diǎn)，指銷(xiāo)售商品和服務(wù)帶來(lái)的收益，在確保股息之外，還能為企業(yè)應付未來(lái)可能發(fā)生的風(fēng)險或危機積存一定的盈余。顯然，這三點(diǎn)與企業(yè)的銷(xiāo)售額密切相關(guān)，其相關(guān)推算公式如下：
盈虧平衡點(diǎn)銷(xiāo)售額=固定成本/（1-變動(dòng)成本比率）
邊際盈利點(diǎn)銷(xiāo)售額=（固定成本+股息分配）/（1-變動(dòng)成本比率）
安全盈利點(diǎn)銷(xiāo)售額=（固定成本+股息分配+企業(yè)盈利保留）/（1-變動(dòng)成本比率）
工資比率=工資總額/銷(xiāo)售額=（工資總額/員工人數）/（銷(xiāo)售額/員工人數）=薪酬水平/人均銷(xiāo)售額
工資支付的最高比例（最高工資比率）=工資總額/盈虧平衡點(diǎn)銷(xiāo)售額×100%
工資支付的可能限度（可能工資比率）=工資總額/邊際盈利點(diǎn)銷(xiāo)售額×100%
工資支付的安全限度（安全工資比率）=工資總額/安全盈利點(diǎn)銷(xiāo)售額×100%
舉例來(lái)說(shuō)，假定某國有企業(yè)固定成本為2000萬(wàn)元（含工資成本1200萬(wàn)元），變動(dòng)成本比率為60%，則在實(shí)現盈虧平衡經(jīng)營(yíng)時(shí)：
盈虧平衡點(diǎn)銷(xiāo)售額=2000萬(wàn)元/（1-60%）=5000萬(wàn)元
最高工資比率=1200萬(wàn)元/5000萬(wàn)元×100%=24%
在實(shí)現邊際盈利時(shí)，假設公司欲實(shí)現600萬(wàn)元的微弱盈利，則：
邊際盈利點(diǎn)銷(xiāo)售額=（2000萬(wàn)元+600萬(wàn)元）/（1-60%）=6500萬(wàn)元
可能工資比率=1200萬(wàn)元/6500萬(wàn)元×100%=18.5%
假設企業(yè)除了有適當盈余分配600萬(wàn)元以外，還打算為企業(yè)的發(fā)展保留1000萬(wàn)元的盈余，則：
安全盈利點(diǎn)銷(xiāo)售額=（2000萬(wàn)元+600萬(wàn)元+1000萬(wàn)元）/（1-60%）=9000萬(wàn)元
安全工資比率=1200萬(wàn)元/9000萬(wàn)元×100%=13.3%
總體來(lái)說(shuō)，盈虧平衡點(diǎn)推算法比較實(shí)用，它為企業(yè)劃定了安全的工資成本底線(xiàn)，成為工資成本控制中經(jīng)常采用的方法之一，以此可作為確定薪酬總額的一個(gè)重要參數。
�。�2）勞動(dòng)分配率推算法
勞動(dòng)分配率推算法是根據目標勞動(dòng)分配率，推算出可能支付的工資總額及其增長(cháng)幅度。一般來(lái)說(shuō)，勞動(dòng)分配率的計算方法如下：
勞動(dòng)分配率=企業(yè)人工成本總額/增加值×100%
經(jīng)濟發(fā)達國家的調查資料顯示，在企業(yè)增加值中，大企業(yè)的勞動(dòng)分配部分約占40.9%，而小企業(yè)則為54.5%。當然，如果要推算工資總額，還需要剔除掉人工成本中如培訓費用、勞動(dòng)保護費用等各種用于員工的支出。
勞動(dòng)分配率推算法的實(shí)質(zhì)是，確定凈資產(chǎn)在資本和人力資源之間分配的比率。采用該方法的優(yōu)點(diǎn)在于，工資成本控制與企業(yè)的凈資產(chǎn)掛鉤，充分考慮了企業(yè)的支付能力和盈利能力，保證企業(yè)發(fā)展的后勁，但需要有歷史數據作為依據。
以上兩種推算方法都是在封閉的系統中進(jìn)行，僅考慮了企業(yè)的支付能力，即從財務(wù)和成本控制的角度來(lái)確定工資總額，沒(méi)有估計到市場(chǎng)環(huán)境及競爭對手的影響。由于國有企業(yè)的員工較之非公有企業(yè)具有工作的穩定感、較為優(yōu)厚的福利待遇、較為廣闊的晉升空間和職業(yè)榮譽(yù)感，因此在工資預算管理中對于市場(chǎng)因素的考慮較少。
民企不夠重視工資預算管理，導致人才危機
在筆者接觸到的民營(yíng)企業(yè)中，多數企業(yè)每年會(huì )例行編制工資預算，但方法基本停留在工資比率的測算層面，即以公司工資比率（公司工資比率=往年工資總額/往年銷(xiāo)售額）預測本年度的工資總額。一些企業(yè)甚至沒(méi)有設專(zhuān)人編制工資預算，下一年工資總額的增減完全依據老板的經(jīng)驗，“一支筆”現象嚴重。
在過(guò)程管理中，往往因員工人數增加、骨干員工不滿(mǎn)工資標準提出加薪要求、銷(xiāo)售目標未達到卻不可違背勞動(dòng)法裁員等多種原因，導致實(shí)際的工資總額超過(guò)預算。被迫上漲的工資成本，卻依然扭轉不了核心員工大量流失的惡性循環(huán)。強調人才的“成本性”，忽略人才的“資源性”，構成民企陷入人才危機的主要原因。
從求職者角度看，普遍認為民企不及國企能夠為就職者帶來(lái)諸多的工作回報，這些回報集中表現為：
職業(yè)穩定感。國企尤其是央企，有著(zhù)諸多的政府資源，其持續盈利能力、抗風(fēng)險能力大大高于民營(yíng)企業(yè)。而一些民營(yíng)企業(yè)老板的好惡成為判斷人才的唯一標準，這也是民企員工隊伍不穩定的一個(gè)重要原因。
職業(yè)發(fā)展路線(xiàn)清晰。在國有企業(yè)中，每年都有員工培訓、進(jìn)修的費用，員工能夠得到較多與工作相關(guān)的知識補充，另外，不同的行政等級、頭銜也代表了權力和收入的等級，促使員工有著(zhù)較為明確的職業(yè)發(fā)展規劃。
福利豐厚。從傳統的國企模式延續下來(lái)的福利待遇，如：提供職工宿舍、購房補貼、子女入托補貼、采暖補貼、勞動(dòng)保護、食堂、通勤車(chē)等，是很多民企無(wú)法給予的。
綜上所述，民營(yíng)企業(yè)不能夠帶給員工像國有企業(yè)那樣多的工作回報，那么薪資就成為民營(yíng)企業(yè)吸引和保留人才的重要砝碼。民企如果過(guò)于強調企業(yè)的支付能力，忽視同行業(yè)市場(chǎng)人才的薪酬給付水平，忽視工資與其他工作回報的替代性，忽視以科學(xué)先進(jìn)的人才觀(guān)指導的工資預算管理體制，必然難逃人才流失厄運。
適合民營(yíng)企業(yè)的預算編制方法
1.標桿追隨法
標桿追隨法，是指企業(yè)在行業(yè)內樹(shù)立一些標桿企業(yè)，以這些企業(yè)的工資標準，作為本企業(yè)工資預算編制的依據。選取標桿企業(yè)的一般標準為，3-5年內本企業(yè)要與其具有同等市場(chǎng)地位，企業(yè)希望通過(guò)引進(jìn)標桿企業(yè)群的優(yōu)秀人才，以加速自身企業(yè)發(fā)展。企業(yè)在選取標桿企業(yè)時(shí)切勿好高騖遠，否則，尋找那些與自身實(shí)力差距過(guò)于懸殊的企業(yè)作為標桿，工資支付能力的差異必然導致成本壓力增大。
采用這種方法制定工資預算，要借助行業(yè)市場(chǎng)薪酬調查報告中有效的數據作為編制的依據。參考標桿企業(yè)確定自身的工資策略，標桿企業(yè)的市場(chǎng)工資水平線(xiàn)，可以清楚地反映出企業(yè)工資的市場(chǎng)水平，對本企業(yè)決定工資策略非常重要。通常，報告中會(huì )清晰顯示出標桿行業(yè)組中分別以10分位、25分位、50分位、75分位、90分位，作為市場(chǎng)較低至較高的工資政策線(xiàn)。企業(yè)可根據自身接受程度，在滯后型、跟隨型、領(lǐng)先型的工資策略中進(jìn)行選擇。滯后型薪酬策略又稱(chēng)為“成本導向策略”、“落后薪酬水平策略”或“拖后型薪酬政策”，采取本組織的薪酬水平低于競爭對手或市場(chǎng)薪酬水平的策略。跟隨型薪酬策略也稱(chēng)為“市場(chǎng)追隨政策”、“市場(chǎng)匹配政策”，力圖使本組織的薪酬成本接近競爭對手的薪酬成本，使本組織吸納員工的能力接近競爭對手吸納員工的能力。跟隨型薪酬策略是企業(yè)最常用的策略。領(lǐng)先型薪酬策略又被稱(chēng)為“政策薪酬領(lǐng)袖政策”、“領(lǐng)袖型薪酬策略”，采取本組織的薪酬水平高于競爭對手或市場(chǎng)的薪酬水平的策略。這種薪酬策略以高薪為代價(jià)，在吸引和留住員工方面都具有明顯優(yōu)勢，并且將員工對薪酬的不滿(mǎn)降到一個(gè)相當低的程度。
2.績(jì)效加薪法
平均及最大/最小原則。對于那些績(jì)效評價(jià)系統還不完善的初創(chuàng )型企業(yè)來(lái)說(shuō)，可規定平均加薪水平，如平均5%的加薪，同時(shí)規定最低和最高增幅（如最低3%，最高10%）。
績(jì)效-回報原則。這種形式的加薪辦法將績(jì)效與加薪相聯(lián)系，應當與績(jì)效評價(jià)原則相結合使用（如表一）。
這種加薪原則依賴(lài)于正式的評價(jià)系統，比平均及最大/最小原則更有指導意義。強制分布的比例提供了更為嚴格的加薪原則，較易控制，能在各個(gè)部門(mén)之間保持最大限度的一致性。但對于員工的素質(zhì)分布基本一致，或人數少的部門(mén)就較難執行。
工資預算管理實(shí)質(zhì)上是追求企業(yè)利潤的最大化，工資成本收益的最大化，而不是工資成本的最小化。隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)所面臨的外部和內部的環(huán)境都發(fā)生了根本性的變化，傳統的工資成本管理越來(lái)越不能適應新形勢的需要。為了能在激勵的市場(chǎng)競爭中站穩腳跟，企業(yè)必須進(jìn)行工資預算管理的變革，變傳統的被動(dòng)式的核算管理為主動(dòng)的戰略預算管理。