為員工提供福利連續性
發(fā)布時(shí)間：2011-09-27 16:25:37
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在公司因為發(fā)展的需要進(jìn)行戰略性的合并和分立時(shí)，如何重新設計員工福利方案應該被決策者納入整體規劃。本文以H-P（惠普）公司和Lucent（朗訊）公司的做法為例，介紹了幾種解決福利問(wèn)題的方案，強調要重視員工福利政策的連續性，以確保留住優(yōu)秀人才和員工的生產(chǎn)力不受影響。
在合并和分立的過(guò)程中，管理人員關(guān)心員工所體現出的信譽(yù)和信心是公司變化過(guò)程取得成功的絕對標準。高級管理人員需要出面，親自與員工溝通，對員工關(guān)心的問(wèn)題作出公開(kāi)的說(shuō)明。而且人力資源部在公司準備變化時(shí)就及早開(kāi)始準備方案。
相信中國的行政總裁、人力資源經(jīng)理能通過(guò)本文對于如何維持員工福利政策的連續性有更清晰的認識。
當一個(gè)有60年歷史的公司瓦解時(shí)，其員工肯定將受到傷害。但當位于美國加利福尼亞州San Jose的Hewlett-Packard Co. (H-P)（惠普）公司將它的最悠久的業(yè)務(wù)分成一個(gè)公開(kāi)上市公司時(shí)，它的經(jīng)理保證了這種痛苦只是感情上的傷感。
Agilent公司全球員工福利經(jīng)理Peter Oberto說(shuō)，從這次分立的戰略規劃之初，保障加入新公司——Agilent科技公司的42,000名員工的福利就成為了公司的首要任務(wù)。公司需要留住技術(shù)熟練的工人，并保留在開(kāi)發(fā)生產(chǎn)力方面被證明成功的福利方案。
由于新公司近一半的業(yè)務(wù)是國際性的，所以新推出的福利方案必須符合國外對境外股份公司有關(guān)退休和征稅稅的許多法令法規。這項工作可以說(shuō)是一項艱巨的任務(wù)。
當然，H-P公司并不是唯一一家分立員工及子公司的公司。對于經(jīng)理來(lái)說(shuō)，合并、收購和合資總會(huì )伴隨痛苦的福利問(wèn)題，而隨著(zhù)公司分立或分支的增多，這一問(wèn)題變得越來(lái)越復雜。
幾種方案
同其它許多公司一樣，H-P公司在去年提及它的不斷擴展的多元化業(yè)務(wù)時(shí)，就開(kāi)始了戰略性規劃。作為世界上最知名的個(gè)人電腦和外圍設備的品牌之一，H-P公司同時(shí)也經(jīng)營(yíng)其他一些技術(shù)產(chǎn)品，包括測試儀器、半導體制造和特殊的保健用品。尤其是它的測試和測量業(yè)務(wù)，可以回溯到公司創(chuàng )業(yè)之初的1939年，由它的創(chuàng )始人Bill Hewlett和Dave Packard研制的原始產(chǎn)品。
1999年3月，H-P公司首次宣布了將它的與全球品牌無(wú)關(guān)的業(yè)務(wù)分立的計劃。其實(shí)，在此之前，母公司已經(jīng)就新公司的福利構成框架做出了幾項重大的決定。
位于新澤西州的Pricewater house Coopers公司全球人力資源咨詢(xún)辦公室的負責人Sam Berger說(shuō)：“無(wú)論何時(shí)進(jìn)行分離或分立，公司都有幾種選擇：公司可以中止所有方案，讓新的機構根據自己的戰略意圖，自行建立新的福利方案；或者它可以修改現有的福利方案，更改其中的一些條款而保留其它條款以保證某種連續性�！眳f(xié)助制定戰略規劃的 Berger繼續說(shuō)道：“無(wú)論何種情況，所作的決定都會(huì )對員工產(chǎn)生巨大的影響，且需要認真考慮招聘、留住人才和員工士氣等問(wèn)題�！�
H-P公司和Agilent公司選擇了Berger認為可能最有效地為員工提供連續性的第三種方式。但也可能是最昂貴和最不易管理的方式。該方式就是該公司決定全盤(pán)克隆它的福利方案，甚至包括負責福利的經(jīng)理。
Oberto在1981到1996年間一直擔任H-P公司的全球員工福利經(jīng)理，最近被H-P公司從一家顧問(wèn)公司重新聘來(lái)監督該公司變化的平穩過(guò)渡。他的首要任務(wù)包括將員工福利方案過(guò)渡到新的已制定好的退休金方案、利益分配方案和持股方案——并保留他們原來(lái)在H-P公司的福利方案中已有的利益。
健康福利方案同樣也需要根據現有的方案重新設計，以避免失去連續性。其它所有的員工福利和條件都原樣保持了一年。
他說(shuō)：“我們的目標是最低限度地減少員工的損失。從H-P公司到Agilent公司的過(guò)渡對所有員工都透明公開(kāi)。他們某一天在H-P工作，而次日他們在A(yíng)gilent公司做同樣的工作，享受同樣的福利待遇�！�
公開(kāi)說(shuō)明
Oberto說(shuō)，盡管大多數員工沒(méi)有注意到，但員工福利政策的過(guò)渡并沒(méi)有停止。Agilent公司一直在致力于解決美國國內和國外的稅收和法規問(wèn)題。
“每個(gè)國家都有它自己關(guān)于員工福利的法規，而持有國外股份更是一個(gè)復雜的問(wèn)題。在一些國家，決不允許員工持有國外股份，這就要求我們重新評估福利，以便作出公平的補償�！彼f(shuō)，“解決這些問(wèn)題需要一定的時(shí)間�！�
在專(zhuān)攻主要業(yè)務(wù)和提高收益率的壓力下，公司往往與其它公司合并、出售長(cháng)期經(jīng)營(yíng)的子公司或者成立新的公開(kāi)上市的公司。
管理顧問(wèn)公司Numerof & Associates Inc.的執行合伙人Michael N. Abrams認為，要想與新公司保持穩固的業(yè)務(wù)關(guān)系并保持他們的價(jià)值，母公司必須保證有效地過(guò)渡并且留住能干的員工。
他說(shuō)：“管理小組容易犯的其中一個(gè)最大錯誤是保持沉默。當有關(guān)公司要變化的謠傳開(kāi)始傳播時(shí)，管理人員往往保證他們會(huì )‘在必要的時(shí)候公布’。但到那個(gè)時(shí)候，就已經(jīng)太遲了，許多高級員工可能已經(jīng)離開(kāi)�！�
Abrams繼續說(shuō)道，員工對謠言的最普遍反應是恐懼，而福利往往是員工最擔心、最關(guān)注的問(wèn)題。員工開(kāi)始問(wèn)有關(guān)他們未來(lái)的問(wèn)題，如果他們從人力資源部得不到答案，他們會(huì )非常敏感：我還會(huì )有工作嗎？我的退休方案會(huì )怎么樣？我的健康保險怎么辦？
Abrams說(shuō)等人力資源經(jīng)理提交戰略規劃，準備回答這些問(wèn)題時(shí)，就已經(jīng)太遲了，更不必說(shuō)當高級經(jīng)理無(wú)法答復時(shí)，員工別無(wú)選擇，只好準備離開(kāi)。
他說(shuō)：“管理人員關(guān)心員工的信譽(yù)和信心是公司變化過(guò)程取得成功的絕對標準。高級管理人員需要出面，親自與員工溝通，并向他們保證員工的保障已經(jīng)列入公司變化的重要議事日程�！�
“除其它問(wèn)題外，他們需要準備好回答有關(guān)福利的問(wèn)題。一旦無(wú)法問(wèn)答某些問(wèn)題，他們至少應該告知一個(gè)日程表，使員工知道何時(shí)會(huì )有決定�！�
及早規劃
Lucent（朗訊）科技公司的人力資源副總裁Roger W. Spence同意這一觀(guān)點(diǎn)。在它從AT&T公司分立后的四年里，Lucent公司已經(jīng)收購了33家其它公司，其中許多都是從其它公司分立出來(lái)的或者是合資企業(yè)。每次收購都涉及到與新的員工交流，討論他們現有福利的處置措施以及Lucent公司的聘用方案。同時(shí)，自成立以來(lái)，Lucent公司一直在研究它自己的福利方案。
從AT&T公司分立后，為了吸引它所招聘的較年輕的、具備更豐富的移動(dòng)技術(shù)的工人，Lucent（朗訊公司）重新設計了它的退休計劃。但同時(shí)，公司還必須保障從 AT&T公司過(guò)渡過(guò)來(lái)的、已經(jīng)工作了幾十年的老員工的利益。結果，到1999年1月1日前，兩種退休方案一直并存，讓將要退休的工人實(shí)現他們的福利方案。
Spence認為，無(wú)論是公司合并或是分立，它都要將它的員工福利方案重新看作是它整體經(jīng)營(yíng)策略的一部分。當員工聽(tīng)到公司變化的消息后，他們會(huì )立即想到他們的工作和未來(lái)，而福利往往是他們未來(lái)計劃的關(guān)鍵。
他說(shuō)：“員工首先想到的問(wèn)題會(huì )是‘這對我意味著(zhù)什么？’。將自己置于員工的立場(chǎng)想想看，他們想知道他們是否還會(huì )有工作，然后他們想知道他們是否仍能享受退休金或醫療保健。如果是你，你也會(huì )那樣做的�！�
Spence同時(shí)建議應盡快并經(jīng)常通過(guò)各種媒體，進(jìn)行溝通。高級主管應就員工關(guān)心的問(wèn)題向員工說(shuō)明，人力資源經(jīng)理需要對經(jīng)常被問(wèn)到的問(wèn)題做出解答。他建議經(jīng)常通過(guò)印刷品、小型小組會(huì )議和電子郵件進(jìn)行更新。
由于員工福利問(wèn)題并不能很快解決，福利專(zhuān)家建議人力資源部在公司準備變化時(shí)就及早開(kāi)始準備。公司分立涉及到一系列的法律、管理和方案設計等問(wèn)題，往往需要一段時(shí)間。
Hewitt Associates公司的合并和收購顧問(wèn)Perry Papantonis說(shuō)：“在分立的過(guò)程中，計算福利變化的成本對人力資源部門(mén)來(lái)說(shuō)，是首要問(wèn)題之一。公司買(mǎi)賣(mài)是一個(gè)費時(shí)的過(guò)程，因此在決定實(shí)施新福利方案之前，新公司的雇主應事先計劃好。提前一年進(jìn)行都不算早�！�
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