發(fā)布時(shí)間：2011-09-16 15:50:29
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企業(yè)設計薪酬時(shí)必須遵循一定的原則，這些原則包括戰略導向、經(jīng)濟性、體現員工價(jià)值、激勵作用、相對公平、外部競爭性等。
1.戰略導向原則
戰略導向原則強調企業(yè)設計薪酬時(shí)必須從企業(yè)戰略的角度進(jìn)行分析，制定的薪酬政策和制度必須體現企業(yè)發(fā)展戰略的要求。企業(yè)的薪酬不僅僅只是一種制度，它更是一種機制，合理的薪酬制度驅動(dòng)和鞭策那些有利于企業(yè)發(fā)展戰略的因素的成長(cháng)和提高，同時(shí)使那些不利于企業(yè)發(fā)展戰略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。因此，企業(yè)設計薪酬時(shí)，必須從戰略的角度進(jìn)行分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通過(guò)一定的價(jià)值標準，給予這些因素一定的權重，同時(shí)確定它們的價(jià)值分配即薪酬標準。
2.經(jīng)濟性原則
薪酬設計的經(jīng)濟性原則強調企業(yè)設計薪酬時(shí)必須充分考慮企業(yè)自身發(fā)展的特點(diǎn)和支付能力。它包括兩個(gè)方面的含義，短期來(lái)看，企業(yè)的銷(xiāo)售收入扣除各項非人工(人力資源)費用和成本后，要能夠支付起企業(yè)所有員工的薪酬;從長(cháng)期來(lái)看，企業(yè)在支付所有員工的薪酬，及補償所用非人工費用和成本后，要有盈余，這樣才能支撐企業(yè)追加和擴大投資，獲得企業(yè)的可持續發(fā)展。
3.體現員工價(jià)值原則
現代的人力資源管理必須解決企業(yè)的三大基本矛盾，即人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰略之間的矛盾，企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展之間的矛盾和員工創(chuàng )造與員工待遇之間的矛盾。因此，企業(yè)在設計薪酬時(shí)，必須要能充分體現員工的價(jià)值，要使員工的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展充分協(xié)調起來(lái)，保持員工創(chuàng )造與員工待遇(價(jià)值創(chuàng )造與價(jià)值分配)之間短期和長(cháng)期的平衡。
4.激勵作用原則
在企業(yè)設計薪酬時(shí)，同樣是10萬(wàn)元，不同的部門(mén)、不同的市場(chǎng)、不同的企業(yè)發(fā)展階段支付給不同的員工，一種方式是發(fā)4萬(wàn)元的工資和6萬(wàn)元的獎金，另一種方式是發(fā)6萬(wàn)元的工資和4萬(wàn)元的獎金，激勵效果完全是不一樣的。激勵作用原則就是強調企業(yè)在設計薪酬時(shí)必須充分考慮薪酬的激勵作用，即薪酬的激勵效果。這里涉及到企業(yè)薪酬(人力資源投入)與激勵效果(產(chǎn)出)之間的比例代數關(guān)系，企業(yè)在設計薪酬策略時(shí)要充分考慮各種因素，使薪酬的支付獲得最大的激勵效果。
5.相對公平(內部一致性)原則
內部一致性原則是斯密公平理論在薪酬設計中的運用，它強調企業(yè)在設計薪酬時(shí)要“一碗水端平”。內部一致性原則包含幾個(gè)方面。一是橫向公平，即企業(yè)所有員工之間的薪酬標準、尺度應該是一致的;二是縱向公平，即企業(yè)設計薪酬時(shí)必須考慮到歷史的延續性，一個(gè)員工過(guò)去的投入產(chǎn)出比和現在乃至將來(lái)都應該基本上是一致的，而且還應該是有所增長(cháng)的。這里涉及到一個(gè)工資剛性問(wèn)題，即一個(gè)企業(yè)發(fā)給員工的工資水平在正常情況下只能看漲，不能看跌，否則會(huì )引起員工很大的不滿(mǎn);最后就是外部公平，即企業(yè)的薪酬設計與同行業(yè)的同類(lèi)人才相比具有一致性。
6.外部競爭性原則
外部競爭性原則前文已經(jīng)提到過(guò)，它強調企業(yè)在設計薪酬時(shí)必須考慮到同行業(yè)薪酬市場(chǎng)的薪酬水平和競爭對手的薪酬水平，保證企業(yè)的薪酬水平在市場(chǎng)上具有一定的競爭力，能充分地吸引和留住企業(yè)發(fā)展所需的戰略、關(guān)鍵性人才。
HR要警惕：別進(jìn)入了薪酬管理的誤區!
誤區(一)：在薪酬管理方面缺乏戰略的眼光
1.沒(méi)有從企業(yè)的總體戰略和人力資源戰略高度出發(fā)來(lái)設計薪酬系統，而是就薪酬而論薪酬，把公平合理地分配薪酬本身當成了一種目的，而不是關(guān)注什么樣的薪酬制度才會(huì )有利于企業(yè)戰略和人力資源管理的實(shí)現;
2.產(chǎn)生的問(wèn)題：薪酬管理工作所花的功夫不少，但是收效甚微員工對薪酬制度的滿(mǎn)意度低;
3.解決方向企業(yè)必須從戰略的層面來(lái)看待薪酬以及薪酬管理，其必須能夠支持企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰略并與企業(yè)的文化相容，而且應具有面對外界壓力作出快速反應的能力;
誤區(二)：職位設計的不合理而給薪酬管理帶來(lái)麻煩
1.例如一個(gè)職位其20%的工作任務(wù)需要具備高能力的人員去做，而80%的工作任務(wù)只需具備低能力的人去做，則企業(yè)就必須用較高薪酬聘請一個(gè)較高能力的人從事這個(gè)職位的工作;
2.產(chǎn)生的問(wèn)題：
(1)人力成本高;
(2)工作無(wú)挑戰性，造成員工積極性不高
3.解決方向合理設計職位
誤區(三)：薪酬結構不合理，平均主義思想嚴重
1.許多企業(yè)特別是國有企業(yè)的薪酬結構上存在較嚴重的問(wèn)題，即俗稱(chēng)“大鍋飯”的現象;
2.產(chǎn)生的問(wèn)題：
(1)想留的人留不住，不想留的人一個(gè)也不走;
(2)員工工作積極性低;
3.解決方向薪酬水平應依據具體工作的重要性、復雜性，以及工作的難度、壓力而拉開(kāi)檔次;
誤區(四)：只關(guān)注外在報酬而忽視內在報酬
1.員工對薪酬抱怨并非一定是因薪酬而起企業(yè)忽視員工所需的內在報酬也會(huì )使員工感到不滿(mǎn);
2.產(chǎn)生的問(wèn)題：
(1)員工以要求提高外在報酬的方式要求彌補;
(2)員工缺乏主觀(guān)能動(dòng)性與創(chuàng )新精神;
3.解決方向應在外在報酬和內在報酬之間做好平衡，鼓勵員工參與決策及從事其感興趣的工作，提供其學(xué)習與進(jìn)步的機會(huì )，等等。