發(fā)布時(shí)間：2011-09-19 15:49:26
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一是關(guān)心員工
人非物，孰能無(wú)情？要想讓員工努力工作，首先要關(guān)心員工。只有當員工從內心具有工作的欲望時(shí)，才能真正為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值。否則就只能是機械地工作，工作質(zhì)量和效果肯定會(huì )大打折扣�；诖�，我們在07年就明確提出“人是企業(yè)的資產(chǎn)”這一概念，并要求各級單位和部門(mén)要在內部管理中，首先做好人的工作。2010年，公司更是把“關(guān)注員工”作為一項經(jīng)營(yíng)方針提了出來(lái)。
關(guān)心員工首先體現在生活上，我們盡量為基層員工提供良好的生活環(huán)境。比如從08年開(kāi)始，廈門(mén)區域把員工餐由一菜變?yōu)樗牟�，寧波區域則由二餐變?yōu)槿�，使員工感受到了公司的溫暖，從而增加了工作積極性。比如，肉業(yè)公司則在進(jìn)入車(chē)間的通道里設置淋浴裝置，讓員工能在上下班進(jìn)入車(chē)間時(shí)方便的沐浴，并設專(zhuān)人負責打掃宿舍衛生，定期清洗被褥，確保給員工一個(gè)安靜整潔的休息和用餐環(huán)境。另外，我們還加強了對員工的管理，堅決禁止打架、賭博、酗酒的現象發(fā)生。不僅如此，公司還發(fā)揮工會(huì )、團委的作用，組織形式多樣的文娛活動(dòng)，豐富了員工的業(yè)余生活。
關(guān)心員工還體現在工作中，我們要求各級領(lǐng)導干部要關(guān)心下屬，給予下屬更多的支持。一是對下屬不能太苛刻，要給予他們更多的教育和鼓勵；二是不僅要用好下屬，更要帶好下屬；三是對下屬要既用又管，既不放任，又要讓其不斷進(jìn)步。
二是尊重員工
孟子說(shuō)過(guò)：食而弗愛(ài)，豕交之也；愛(ài)而不敬，獸畜之也。通俗地說(shuō)，就是養而不愛(ài)如養豬，愛(ài)而不敬如養狗。意思是說(shuō)人光給予物質(zhì)和愛(ài)是不夠的，還要給予尊敬。而尊敬在工作上最大的表現就是信任。人被信任了，才會(huì )有責任感，有了責任感，才能發(fā)揮其主觀(guān)能動(dòng)性，才能創(chuàng )造更大的價(jià)值，即人這個(gè)資產(chǎn)才會(huì )增值。
2007年，公司要求各級干部要充分授權。如果一個(gè)干部不敢或不會(huì )授權，則說(shuō)明這個(gè)干部不稱(chēng)職，表現為一是怕下屬做錯，于是事無(wú)巨細，大包大攬，而這樣做的結果，只能是下屬越來(lái)越“無(wú)能”，干部越來(lái)越累；二是怕下屬超過(guò)自己，擔心授權后，自己做被下屬替代，這是對領(lǐng)導職責不明的一種表現。
與授權相對應的是考核和激勵。按照“統一規劃、分層管理”的設計思路，公司制定了“中高層管理人員績(jì)效考核管理制度”、“行政員工績(jì)效考核管理制度”、“店面員工績(jì)效考核制度”等一系列制度和“中高層管理人員述職管理規定”、“管理人員素質(zhì)能力評估方案”等配套辦法，初步搭建起了較為系統的小肥羊三級績(jì)效管理體系，營(yíng)造了績(jì)效導向的文化。
在具體激勵政策上，我們實(shí)現了股權、期權、獎金、汽車(chē)或住房獎勵、晉升等多種激勵形式。其中，高層激勵政策的核心是使其分享企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果，與企業(yè)榮辱與共，具體激勵政策以年薪制為基礎，結合期權、福利等多元組合。 中層激勵政策的核心是業(yè)績(jì)導向的薪酬為主，個(gè)人發(fā)展機會(huì )及分享企業(yè)成果為輔，具體為工資、獎金、福利、期權的多元組合�；鶎訂T工激勵政策的核心是具有市場(chǎng)競爭力的的薪酬與個(gè)人發(fā)展機會(huì )并重，具體為工資、獎金、福利的多元組合。
三是為員工提供培訓機會(huì )
培訓是最大的福利。對于員工而言，學(xué)習力是最大的競爭力。小肥羊從2007年開(kāi)始搭建培訓體系，目前已經(jīng)形成了一套完善的分層級培訓機制。
首先，將公司的培訓設置為三級培訓體系，即總部、區域與店面分層級培訓體系�？偛恐攸c(diǎn)培訓對象為：區域經(jīng)理、運營(yíng)執行經(jīng)理、全國優(yōu)秀前廳經(jīng)理、講師。區域重點(diǎn)培訓內容為：執行經(jīng)理日常學(xué)習、前廳經(jīng)理日常培訓、領(lǐng)班培訓、新員工培訓、店面運營(yíng)及營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)培訓等。店面重點(diǎn)培訓內容為：領(lǐng)班日常技能培訓、服務(wù)人員日常訓練、新員工培訓及訓練、店面運營(yíng)、營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)員工訓練等。
其次，立足于崗位能力的要求及績(jì)效表現，又建立公司高層、中層、基層各層級崗位的培訓體系。對于基層的培訓，主要是基于專(zhuān)業(yè)化，以企業(yè)文化、崗位專(zhuān)業(yè)知識與實(shí)際操作技能培訓為主；對于中層的培訓，主要面向職業(yè)化，通過(guò)在職培訓、崗位輪換、掛職鍛煉等形式，重點(diǎn)培養提升專(zhuān)業(yè)能力、思考分析、溝通協(xié)調、領(lǐng)導執行等基本管理素質(zhì)能力，提高工作職業(yè)化水平；對于高層的培訓，由主要面向戰略化，采用參觀(guān)考察、進(jìn)修研討等多種形式，培養高層領(lǐng)導者的全局化、戰略化視野，以及大局把控能力、決策能力、領(lǐng)導能力和經(jīng)營(yíng)管理能力。
四是給員工發(fā)展空間
員工能不能全心全意的工作，除了能否受到尊重，得到信任外，還有兩個(gè)方面的考量，一是職業(yè)發(fā)展通道，二是物質(zhì)回報。如果沒(méi)有成就感，看不到職業(yè)發(fā)展方向，大部分員工都會(huì )選擇離職。因此，我們要求公司所有的管理人員要從企業(yè)發(fā)展的大局出發(fā)，大膽啟用富有創(chuàng )新精神的、眼界開(kāi)闊的年輕人，不能患得患失，更不能前怕狼、后怕虎而不作為。
在這方面，我們的政策是引進(jìn)與培養相結合。在重視內部培養的同時(shí)，還要注重從外部引進(jìn)人才。在具體的運營(yíng)與內部管理上，從公司內部培養與提撥是首選，因為畢竟從基層做起的人不但對工作熟悉，而且會(huì )有成就感；而對于涉及到企業(yè)的戰略規劃、資本運作，以及相關(guān)的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，則引進(jìn)人才會(huì )更加節約成本。一味地追求內部培養，雖然會(huì )提高管理團隊的穩定性，但同時(shí)也不利于整體管理水平的提升。
在內部培養方面，我們從2007年開(kāi)始，啟動(dòng)了“320人才工程”，即在未來(lái)幾年內，從公司內部培養20名區域總經(jīng)理、100名執行經(jīng)理、100名廚師長(cháng)、100名前廳經(jīng)理。一方面，為員工提供更多的發(fā)展空間，另一方面，也為企業(yè)的發(fā)展提供人才保障。截止今年7月1日，已有364人納入320人才培養工程 ，有125人已經(jīng)得到晉升。另外，2008年我們又啟動(dòng)了“未來(lái)領(lǐng)袖計劃”，進(jìn)一步為有能力的員工提供更大的舞臺。
在人才引進(jìn)方面，2006年引入3i和普凱風(fēng)險投資的同時(shí)，就提出了“引資”加“引智”的人才引進(jìn)思路，引入了許多高級管理人才。對這些人員，公司充分信任，并放手任用，這些引進(jìn)的人才，在各自的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域內，為公司的快速發(fā)展起到了應有的作用。
總之，單純通過(guò)控制流程來(lái)改善企業(yè)員工管理的做法只能從技術(shù)上提高人力資源工作精確度，卻無(wú)法從根本上解決企業(yè)與員工的關(guān)系問(wèn)題。所謂的“人本管理”其實(shí)包含著(zhù)非常深刻的內含，要將它付諸實(shí)施，就必須真正理解人、尊重人、激勵人！唯如此，才能降低員工流失率，提高企業(yè)凝聚力，進(jìn)而提高企業(yè)競爭力！