象創(chuàng )業(yè)企業(yè)一樣管理薪酬
發(fā)布時(shí)間：2011-09-15 15:28:45
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當今許多企業(yè)巨頭所擁有的輝煌，都得歸功于它們最初創(chuàng )業(yè)時(shí)的管理方式。但隨著(zhù)企業(yè)規模的擴大，其內部管理機制卻在緩緩地侵蝕其競爭力。
那些成熟企業(yè)或正在走下坡路的大企業(yè)如果可以學(xué)習那些正在突飛猛長(cháng)的較小企業(yè)的人力資源管理實(shí)踐，它們的業(yè)績(jì)就會(huì )有轉機。以下步驟能幫助它們重燃增長(cháng)的勢頭。
要認識到公正并不等于保持一致。很多大企業(yè)相信公正就是要保持一致，所以它們會(huì )花費大量的時(shí)間、金錢(qián)和精力在整個(gè)企業(yè)內實(shí)行統一的人事管理制度。久而久之，企業(yè)只能吸引那些不習慣存在不確定性和冒險的人，導致企業(yè)最終不能迅速適應當今的動(dòng)蕩市場(chǎng)。
這并不是說(shuō)企業(yè)應當放任自流，但這確實(shí)意味著(zhù)，企業(yè)在規劃政策時(shí)應該更多地滿(mǎn)足員工迎接挑戰的需要，而對他們渴求安穩的愿望少做考慮。要朝著(zhù)這個(gè)方向努力，企業(yè)需要告訴員工，對所有人一視同仁是不公平的，因為不同的人具有不同的需要，他們對企業(yè)的貢獻也各不相同。
建立靈活的薪酬體系。復雜的計分制評估系統曾經(jīng)盛行一時(shí)，但它具有兩個(gè)重要不足。首先，它會(huì )鼓勵經(jīng)理人建立多層次的管理方式。第二，它妨礙經(jīng)理人運用薪酬規則，針對不同的人和不同的情形靈活處理。通常情況下，企業(yè)不允許經(jīng)理人按如下方式行事：
·付給員工的薪酬突破企業(yè)規定的上限。
·聘用員工時(shí)，給予的薪酬超過(guò)企業(yè)的薪酬平均值。
·給予薪酬超過(guò)企業(yè)平均值的員工的加薪幅度高于平均值以下的員工。
·聘用薪酬高過(guò)其上司的明星員工。
然而，毫不令人奇怪的是，那些迅猛發(fā)展的創(chuàng )業(yè)企業(yè)卻都在朝著(zhù)允許經(jīng)理人采取上述方式這一方向努力。
成熟企業(yè)需要認識到，薪酬管理并非一門(mén)永恒不變的科學(xué)，而是一種假以良好的判斷力就能得到充分利用的管理工具。
不再規定薪酬級別和范圍。沒(méi)有任何研究表明，在規定酬資級別的企業(yè)里，員工的士氣要比沒(méi)有規定工資級別的企業(yè)高。從各種員工滿(mǎn)意度調查來(lái)看，成長(cháng)型企業(yè)的員工滿(mǎn)意度（包括對報酬的滿(mǎn)意度）相對較高。不可否認，這些結果不能證明員工滿(mǎn)意度與企業(yè)的薪酬級別和范圍有何必然的聯(lián)系。然而，據觀(guān)察，大企業(yè)的員工比成長(cháng)型企業(yè)的員工更關(guān)心薪酬是否公平、是否保持一致和工資級別問(wèn)題。
摒棄正式的業(yè)績(jì)考評項目。在企業(yè)中，一個(gè)仍沒(méi)解開(kāi)的重大秘密是業(yè)績(jì)考評為何仍然存在。員工和管理層都討厭它，經(jīng)理人無(wú)法有效地加以運用，考評的方法既不可靠又不可信。
因此，應該摒棄傳統的業(yè)績(jì)考評制度，采用與員工共同負擔業(yè)績(jì)改進(jìn)的職責。在這種原則下，經(jīng)理人會(huì )負責與員工一起工作以建立業(yè)績(jì)目標，并指導他們。但員工本人也要對自己的進(jìn)一步發(fā)展負責。
要認清全面反饋系統不可能改變企業(yè)的文化。根據這些系統，員工可以從同事、下屬、上級那里獲得自己的業(yè)績(jì)反饋。采用的是一套重在考察支持團隊協(xié)作、顧客服務(wù)和持續改進(jìn)所需的交際技能和行為的才干，而較少考察可測量的業(yè)績(jì)。
但是，太多的采用這類(lèi)全面反饋的企業(yè)（特別在大企業(yè)）為了達到統一而對這類(lèi)制度采取了矯枉過(guò)正的做法，就象他們在酬資管理上的做法一樣。它們強調一套基本的才干，而不是允許當地部門(mén)和分公司自行決定它們自己所期望的技能和行為，從而能實(shí)現一致性，而非形成富有創(chuàng )業(yè)精神的文化。
建立獎勵良好業(yè)績(jì)的薪酬項目。很多大企業(yè)都宣稱(chēng)自己具有一套有效的按業(yè)績(jì)付酬的項目，采用業(yè)績(jì)年審和填寫(xiě)正式的業(yè)績(jì)考評表。然而，“按業(yè)績(jì)付酬”這一術(shù)語(yǔ)卻經(jīng)常給人以誤導。首先，表現平平的員工和業(yè)績(jì)突出的員工在工資升幅上一般來(lái)說(shuō)幾乎毫無(wú)差別；其次，即使經(jīng)理人向那些業(yè)績(jì)欠佳的員工“發(fā)出信號”，給予他們低于平均水平的升幅，但企業(yè)一般不會(huì )針對這種業(yè)績(jì)欠佳的表現采取任何措施。
相比之下，當今很多創(chuàng )業(yè)企業(yè)能根據員工的業(yè)績(jì)給予他們彼此之間差別巨大的工資。而且它們積極處理業(yè)績(jì)問(wèn)題。不僅如此，它們這樣做時(shí)并沒(méi)有得到正式的業(yè)績(jì)考評和優(yōu)勞優(yōu)酬制度的“好處”。
那么，什么情況下才能確保一個(gè)企業(yè)的業(yè)績(jì)管理行之有效？人們的研究發(fā)現了以下3種情況：
按業(yè)績(jì)付酬的需要。當企業(yè)處于生死攸關(guān)的關(guān)頭時(shí)，一般會(huì )重獎那些業(yè)績(jì)突出的員工。因此，真正的按業(yè)績(jì)付酬只會(huì )出現在競爭激烈、邊際利潤低的企業(yè)中。
實(shí)行責任制。企業(yè)領(lǐng)導必須具有堅強的意志，做到讓員工對他們要實(shí)現的目標實(shí)行負責制。必要的時(shí)候，即使行政總裁也要有勇氣告訴手下的高級管理人員，他們的表現沒(méi)有達到要求。
親力親為。在成長(cháng)型的小企業(yè)里，領(lǐng)導一般都掌握著(zhù)第一手材料，知道誰(shuí)干得好、誰(shuí)干得差。
如果照以上提到的6點(diǎn)去做，成熟大企業(yè)里的高級經(jīng)理人一定會(huì )象對待財務(wù)資本一樣對待人力資本。他們會(huì )樂(lè )于接受非一致性（inconsistency）、靈活性（flexibility）和親力親為（hands on leadership）等重要觀(guān)念。一旦接受這些觀(guān)念，就能幫助他們象創(chuàng )業(yè)企業(yè)的經(jīng)理人一樣有效地進(jìn)行薪酬和業(yè)績(jì)管理。他們就有可能把自己從消滅工作崗位者變成創(chuàng )造工作崗位者。
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