創(chuàng )新性招聘
發(fā)布時(shí)間:2011-09-14 15:44:29
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招聘工作是企業(yè)人力資源管理中最基礎性的工作之一。不過(guò)以前傳統的作法已經(jīng)過(guò)時(shí)了,因為它無(wú)法適應現在的人才市場(chǎng)形勢。一些跨國企業(yè)在招聘思想和招聘實(shí)踐上出現了不少創(chuàng )新。
招聘新形勢
首先,招聘工作從以往的戰術(shù)層面提升到戰略層面。這意味著(zhù),需要支持企業(yè)總體戰略的實(shí)現,需要與公司的長(cháng)期人力資源規劃配套,例如,通過(guò)內部招聘系統來(lái)培養接班人、增強公司凝聚力,發(fā)現企業(yè)新一代的經(jīng)理人員。公司HR部門(mén)沒(méi)有做5年以上的人力資源規劃,是無(wú)法實(shí)現內部招聘的科學(xué)性的。
第二,供求關(guān)系發(fā)生變化,想要的人才特別稀少,難以找到。一般性的人送來(lái)的簡(jiǎn)歷堆積如山,難以處理。高層、中層管理人員、技術(shù)骨干,特別難招到。
第三,現在企業(yè)需要的人才素質(zhì)與以前不同,他們需要適應扁平化組織、團隊化的工作方式。如果企業(yè)還沒(méi)有建立這樣的組織形式,那更需要通過(guò)補充新鮮血液,把這些創(chuàng )新模式帶進(jìn)本企業(yè)里來(lái)。
第四,除了考查應聘者的知識、技能和能力之外,招聘時(shí)還需要對其價(jià)值觀(guān)、態(tài)度方面進(jìn)行考核。所以,企業(yè)需要新的招聘測試技術(shù)。
招聘途徑要創(chuàng )新
在招聘時(shí),需要對空缺崗位有明確的描述,便于應征者衡量自己是否合適。寫(xiě)得越含糊,公司招聘時(shí)給自己找的麻煩越大。
在進(jìn)行職位評價(jià)的時(shí)候,必須注意評價(jià)的是工作崗位而不是目前在這個(gè)崗位上工作的人。薪點(diǎn)打分評定的評價(jià)因素必須是一致的,薪點(diǎn)表上的各項因素應彼此相互獨立,有各自的評價(jià)范圍,而且這些范圍不重疊。
在實(shí)際打分之前,必須對專(zhuān)家小組的成員進(jìn)行培訓,以求達到對各項因素的一致理解,避免在實(shí)際打分中出現對意思理解的偏差。必須讓專(zhuān)家小組的成員了解到,我們討論的是該職位的等級分數,或者說(shuō)是該職工的薪點(diǎn)數,而不是該職位的最終工資數。參加對職位進(jìn)行評價(jià)的專(zhuān)家小組成員必須獨立地對各個(gè)職位進(jìn)行評價(jià),絕對不允許協(xié)商打分。對于各職位打分的結果應及時(shí)反饋到專(zhuān)家小組成員,以便他們了解某職位的評價(jià)情況、產(chǎn)生偏差的原因以及其他成員的觀(guān)點(diǎn),以調整自己的思路,加深對評價(jià)表中各項要素的理解。
為了保證結果的及時(shí)反饋,進(jìn)行數據處理的操作組要設計好工作流程,與專(zhuān)家組并行運作,使評價(jià)工作提高效率。由于薪酬設計的敏感性強,因此職位評價(jià)的工作程序及評價(jià)結果在一定的時(shí)間內應該是處于保密狀態(tài)。當然,在完成整個(gè)薪酬制度的設計之后,職位評價(jià)的結果應該公開(kāi),使全體員工都了解自己的崗位在公司中的位置。
招聘先做好職位評價(jià)
職位評價(jià)的工作可以分為四個(gè)階段:準備階段,培訓階段,評價(jià)階段和總結階段。
第一步:根據工作要求和目的,選擇工作分析人員,制定工作分析計劃。專(zhuān)家組的成員是職位評價(jià)工作的主體,全公司所有成員崗位的薪點(diǎn)都要通過(guò)他們的評價(jià)來(lái)決定。一個(gè)好的專(zhuān)家組成員必須能夠客觀(guān)地看問(wèn)題,這是衡量職位評價(jià)工作好壞的重要指標。所選專(zhuān)家要對整個(gè)公司的崗位有較為全面的了解,既懂管理科學(xué)方面的知識,又具有一定的技術(shù)知識,最好具有專(zhuān)業(yè)和人事心理學(xué)方面的知識。專(zhuān)家組的構成不能全部由中高層干部組成,必須適當吸納基層工作人員。
第二步:采用一定的方法(如觀(guān)察法、談話(huà)法、實(shí)踐法、測驗法等)廣泛收集有關(guān)職位的工作要求與工作內容素材。
第三步:通過(guò)一些方法(如定性篩選),形成內容全面的素質(zhì)調查表,包括品德、智能、知識經(jīng)驗與資歷等方面的調查內容,然后專(zhuān)家組成員討論評價(jià)表的因素設計和權重分配。
由于企業(yè)的實(shí)際情況各異,我們必須結合企業(yè)的實(shí)際情況,與專(zhuān)家組的成員就具體指標進(jìn)行充分的討論,以求取得共識。在這一點(diǎn)上,就算多花一點(diǎn)時(shí)間,也是絕對必要的。在職位評價(jià)中,人們對各個(gè)職位的各項評價(jià)指標的理解肯定是不同的,因此方差的存在是必然的。我們必須事先確立好一個(gè)明確的評判標準,也就是“游戲規則”,如果評價(jià)結果的方差低于這個(gè)標準,則認為通過(guò),不再予以討論;如果評價(jià)結果的方差高于這個(gè)標準,則看平均分是否合理,如果合理也不予討論,如果不合理,則對此重新打分。方差的選擇是關(guān)鍵。
標桿的選擇是做好職位評價(jià)工作的另外一個(gè)重點(diǎn),要求在公司中具有一定代表性,可以與其他崗位之間形成比較。
第四步:在更大的范圍內進(jìn)行調查,要求被調查者對調查表上的素質(zhì)內容進(jìn)行評價(jià)和補充。
第五步:對調查結果進(jìn)行多元統計分析,篩選主要素質(zhì)項目。
第六步:對篩選出的主要素質(zhì)測評項目進(jìn)行試測或專(zhuān)家咨詢(xún),以保證素質(zhì)測評目標的質(zhì)量。
在對每個(gè)職位進(jìn)行評價(jià)之前,要求大家一起來(lái)閱讀該崗位的職位說(shuō)明書(shū)。職位說(shuō)明書(shū)中有著(zhù)對該崗位具體和細節的描述,這樣可以保證大家都獲得全面和公平的信息。
當GE公司缺員時(shí),人事部門(mén)首先在公司內部招聘,若內部不能招到合適人員,再向外邊招聘。GE公司人事部門(mén)根據用人單位的要求,發(fā)出通知張貼在公司布告欄上或刊登在內部刊物上,說(shuō)明工作性質(zhì)、工資待遇及對應聘人員的要求。報名者需填寫(xiě)申請表、介紹本人學(xué)歷、工作經(jīng)歷、能力、健康狀況等。還要附上原上司或他人的推薦信。人事部門(mén)把報名材料整理篩選后,通知本人來(lái)公司,與用人單位共同進(jìn)行面談最后確定是否錄用。受聘人如是中級管理人員,要經(jīng)人事部門(mén)經(jīng)理批準。一般情況下,公司內部人員流動(dòng)是不受阻礙的,也有的部門(mén)規定必須在本單位工作兩年以上才能調換。如果公司無(wú)合適人選,則從外部招聘。
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