發(fā)布時(shí)間：2011-09-13 17:48:49
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隨著(zhù)經(jīng)濟的發(fā)展和社會(huì )生活的開(kāi)放，企業(yè)業(yè)務(wù)規模不斷擴大，人員流動(dòng)日益頻繁，員工招聘工作越來(lái)越成為人力資源部門(mén)一項長(cháng)期而繁重的任務(wù)。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，其員工招聘工作不僅關(guān)系到能否解決企業(yè)目前勞動(dòng)力資源緊缺的問(wèn)題，而且有可能影響到企業(yè)發(fā)展戰略能否順利實(shí)現。因此，應從企業(yè)發(fā)展的戰略角度，認識員工招聘工作的意義。
一、成功的招聘必須有與之相適應的內、外環(huán)境
所謂外部環(huán)境，既企業(yè)所在地區的經(jīng)濟環(huán)境，包括國家和當地政府的有關(guān)法律、法規，其中與人員招聘緊密相關(guān)的有：勞動(dòng)用工法規、養老和醫療保險以及相應的福利政策（如住房政策）、兒童升學(xué)規定、配偶遷入規定、戶(hù)口準入政策等等。此外，當地的經(jīng)濟發(fā)達水平、城市政治經(jīng)濟地位甚至治安狀況也成為吸引優(yōu)秀員工的重要因素之一。內部環(huán)境，主要指企業(yè)的薪酬體系、福利政策、崗位設置、激勵機制以及企業(yè)發(fā)展前景、管理水平和與之相適應的企業(yè)文化。前四項因素有可能極大地影響優(yōu)秀人員最終確定簽約意向，而后三項則是能否使所聘用的員工按雙方的約定順利完成試用期進(jìn)而履行勞動(dòng)合同，既企業(yè)留駐優(yōu)秀員工的關(guān)鍵。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)管理者，絕不能把員工招聘孤立地看成是人力資源部的業(yè)務(wù)行為，而必須從企業(yè)的整個(gè)管理戰略出發(fā)，認真分析企業(yè)所處地區和所在行業(yè)的外部環(huán)境，取長(cháng)補短，實(shí)事求是地制訂聘用標準，同時(shí)，努力整合自己的內部環(huán)境，創(chuàng )造一個(gè)實(shí)實(shí)在在的吸引人、留駐人的組織氛圍，這也是企業(yè)最高管理者的首要工作之一�！肮芾砭褪菫樵诮M織中工作的人謀劃和保持一個(gè)能使他們完成預定目標和任務(wù)的工作環(huán)境�！�，哈羅德·孔茨(Harold Koontz)的管理名言對此做出了很好的詮釋
二、企業(yè)招聘應當按照不同的崗位要求分層次制訂策略
一個(gè)企業(yè)的招聘活動(dòng)，大體由“制訂招聘計劃、擬訂職位描述和任職資格、發(fā)布招聘信息、對應聘人員進(jìn)行篩選評判、作出錄用決策”等幾個(gè)步驟組成。但這只是企業(yè)招聘的最基本形式。由于聘任的崗位不同，因此，招聘所需制訂的策略也不盡相同，既所謂對不同層次的崗位應制訂相應的招聘策略。
對于一般生產(chǎn)人員，宜采用“廣而短”的策略，既在符合任職資格的條件下，人員來(lái)源要廣泛，戰略上應立足“短期利益”，也就是著(zhù)眼解決企業(yè)當前的人力緊缺問(wèn)題。這樣做有利于減少企業(yè)招聘成本、降低人員流失率；對于研發(fā)人員，宜采用“寬而專(zhuān)”的策略，既對科技人員的聘用考核，在符合任職資格的條件下，應“寬大為懷”，將著(zhù)眼點(diǎn)放在考核其專(zhuān)業(yè)特長(cháng)與聘用崗位的匹配度上，“專(zhuān)”且“精”則優(yōu)，最大限度地做到“不拘一格降人才”，為企業(yè)當前和今后的技術(shù)發(fā)展提供充分的保障；對于中層以上管理人員，則應采用“嚴而慎”的策略。企業(yè)中層以上管理人員是企業(yè)生存的骨架和血脈。一旦因管理人員的自身素質(zhì)不高造成管理缺陷，輕則使企業(yè)“血脈不通”，行動(dòng)遲緩，效率低下，重則使企業(yè)“全身癱瘓”，不戰自敗。因此，對中層以上管理人員，除了要“嚴格”考核其任職條件、工作業(yè)績(jì)之外，還必須深入了解其個(gè)人品質(zhì)、管理理念。只有應聘人員所尊崇的理念與本企業(yè)的企業(yè)文化相一致，起碼要大體一致，才能“一家人進(jìn)一家門(mén)”，帶好自己的團隊，實(shí)現企業(yè)的整體目標。很難想象，一個(gè)與本企業(yè)文化格格不入的中層管理者，能夠讓自己領(lǐng)導的團隊與整個(gè)組織血脈相容、步調一致。因此，對中層以上管理人員的招聘必須嚴格、慎重，俗話(huà)說(shuō)：“千軍易得，一將難求”。 對中層以上管理人員經(jīng)歷與理念的了解，除了利用招聘中的一般手段之外，還可利用更廣泛的措施，委托獵頭公司或有聲望的咨詢(xún)機構進(jìn)行專(zhuān)門(mén)的考查，不失為一種有效的手段。
三、負責招聘的人員必須是企業(yè)的核心骨干
必須指出，人員的招聘活動(dòng)是企業(yè)與應聘者的一個(gè)互動(dòng)過(guò)程，企業(yè)在選擇適合自己的員工，同時(shí)員工也在挑選自己心儀的企業(yè)。企業(yè)負責招聘的人員是應聘人員了解企業(yè)的“第一道風(fēng)景”，這往往影響到優(yōu)秀人才應聘本企業(yè)的最初決心。因此，負責招聘的人員必須是經(jīng)過(guò)專(zhuān)業(yè)培訓的企業(yè)核心骨干。常常在招聘會(huì )上看到這樣的情景：某些企業(yè)的人事處官員一副計劃經(jīng)濟時(shí)期留下的“階級斗爭面孔”或“施人粥飯”的“救世主”摸樣。很難想象依此能夠吸引真正的人才。優(yōu)秀的招聘人員必須堅持“人本精神”，充分理解企業(yè)的管理理念和經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰略，把握對不同層次人員的招聘策略，客觀(guān)公正地介紹自己的企業(yè)和評價(jià)應聘人員，言談舉止應該做到誠信、自律、寬容，對應聘人員產(chǎn)生一種親和力和吸引力。使應聘人員由此很容易聯(lián)想到企業(yè)文化、精神、面貌甚至企業(yè)發(fā)展前景。
四、重視招聘狀況的信息反饋
一個(gè)階段的招聘工作結束后，工作人員往往忙于整理應聘人員簡(jiǎn)歷，辦理錄用手續，常常忽略了對招聘工作的及時(shí)總結、特別是從戰略角度分析企業(yè)招聘的成敗得失。優(yōu)秀的招聘人員應當力求在一個(gè)階段的招聘工作結束后，從內外兩方面進(jìn)行總結分析，內部因素包括企業(yè)招聘策略是否失當、應聘人員評價(jià)是否真實(shí)、應聘人員績(jì)效是否達到預期效果、招聘計劃未完成的主要原因以及企業(yè)相關(guān)管理存在的缺陷等；外部因素包括勞動(dòng)力市場(chǎng)目前的基本狀況及發(fā)展趨勢、競爭對手的相關(guān)政策與策略、下一階段招聘結果預測等等。招聘人員應將上述信息及時(shí)匯總，提供給企業(yè)的高層管理者，并提出相應建議。企業(yè)招聘狀況猶如診斷企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀態(tài)的“晴雨表”，高層管理者依此可從戰略角度透視出企業(yè)在薪酬體系、激勵機制乃至企業(yè)競爭能力諸方面存在的問(wèn)題，及時(shí)制訂并采取相應的應對措施。
五、注意招聘活動(dòng)對企業(yè)現有員工的正負激勵作用
企業(yè)的招聘活動(dòng)往往很快會(huì )在本企業(yè)中引起在職員工的反響。管理者應當充分認識到這種反饋的正、負面作用。公司通過(guò)聘入績(jì)效高的新員工，可以帶動(dòng)整個(gè)組織內的員工的績(jì)效提高，同時(shí)，對于那些績(jì)效低的在崗員工產(chǎn)生一個(gè)外在的壓力，使其為保證工作崗位不被替換而努力提高自己的績(jì)效水平，此為正面效應；但也要注意到，由于新聘入員工對工作的適應性存在著(zhù)時(shí)間滯后性，同時(shí)由于市場(chǎng)的要求，其薪酬水平往往又等同于甚至高于企業(yè)現有員工，由此帶來(lái)績(jì)效優(yōu)秀的員工對企業(yè)忠誠度的降低甚至離職或降低績(jì)效，既為負面效應。企業(yè)人力資源部門(mén)和高層管理者應當有目的的利用招聘活動(dòng)為企業(yè)帶來(lái)的激勵作用，最大限度地發(fā)揮其正面效應，降低負面效應，促進(jìn)企業(yè)績(jì)效的整體提高。