內部提拔：寶潔用人制度的核心
發(fā)布時(shí)間：2011-09-02 16:08:08
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內部選拔是企業(yè)用人方式的一個(gè)自然選擇。但在寶潔，這種自然已經(jīng)超越一般，成為寶潔企業(yè)文化的一個(gè)顯著(zhù)表現形式，是寶潔用人制度的核心，也是寶潔取得競爭優(yōu)勢的一個(gè)重要源泉。
誕生于1837年的寶潔，起初只是美國俄亥俄州辛辛那提市18家蠟燭和肥皂制造商之一，兩位創(chuàng )始人威廉。普洛科特和詹姆斯。甘布爾選取了各自姓氏中的第一個(gè)字母，組成了P＆G.這家風(fēng)格保守、但又不斷創(chuàng )新的公司，在此后長(cháng)達170多年的光陰中，成功地開(kāi)創(chuàng )了一個(gè)日化消費品行業(yè)的寶潔帝國。目前寶潔公司全球雇員近15萬(wàn)，在全球80多個(gè)國家設有工廠(chǎng)及分公司，產(chǎn)品行銷(xiāo)160多個(gè)國家和地區，是世界最大的日用消費品公司之一。
1988年，寶潔公司在廣州成立了在中國的第一家合資企業(yè)——廣州寶潔有限公司，從此開(kāi)始了其中國業(yè)務(wù)發(fā)展的歷程。中國寶潔是寶潔全球業(yè)務(wù)增長(cháng)速度最快的區域市場(chǎng)之一。目前， 寶潔大中華區的銷(xiāo)售量已位居寶潔全球區域市場(chǎng)中的第二位， 年銷(xiāo)售額超過(guò)二十億美元。
在《財富》雜志每年一度的企業(yè)知名度調查中，全球寶潔公司共十一次入選“全美十家最受尊敬的企業(yè)”。在八項評比條件中，寶潔在管理質(zhì)量，吸引、發(fā)展和保留人才的能力及長(cháng)線(xiàn)投資等方面都有很好的表現。
寶潔成長(cháng)的密碼何在？從寶潔公司前任董事長(cháng)Richard Deupree的一段話(huà)里，也許能找到答案。Richard Deupree說(shuō)：“如果你把我們的資金、廠(chǎng)房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會(huì )垮掉，相反，如果你拿走我們的資金、廠(chǎng)房及品牌，而留下我們的人，十年內我們將重建一切�！�
毫無(wú)疑問(wèn)，人才是寶潔最寶貴的財富。
選對人：人力資源管理的根基
寶潔公司一直把校園招聘作為人力資源管理的根基來(lái)經(jīng)營(yíng)，這是由寶潔本身的組織發(fā)展策略決定的。寶潔奉行的是以?xún)炔颗囵B提升為主，引進(jìn)為輔的人力資源策略，這種策略注定要關(guān)注校園里的學(xué)生。
關(guān)注校園學(xué)生，實(shí)際上是關(guān)注人的潛能。寶潔的核心價(jià)值觀(guān)有五個(gè)：領(lǐng)導才能、信任、主人翁精神、積極求勝和誠實(shí)正直。從選人開(kāi)始，寶潔就非常注意比較候選人在這些方面的潛質(zhì)以及目前的情況是否跟公司的期望值和需求一致。
在寶潔，應屆大學(xué)生一屆一屆地進(jìn)來(lái)，雖然他們每人都有自己不同的特點(diǎn)、個(gè)性，但寶潔希望他們能傳承企業(yè)文化的DNA——認識到公司的宗旨，并在做事的原則、工作的方式等方面與公司保持一致。因此，公司從校園里專(zhuān)門(mén)選拔那些具有五個(gè)核心價(jià)值觀(guān)的人才進(jìn)入公司并加以培養。寶潔認為，培養這種人才有這樣的好處：
第一，文化認同感強。從學(xué)校剛畢業(yè)就開(kāi)始培養的人才更容易認同公司的文化，因為他們就像一張白紙，可塑性很強，更能夠接受企業(yè)的理念和標準的行為規范；而從外面引進(jìn)的人才，已經(jīng)形成了一些可能與公司不一致的理念和行為方式，這些改造起來(lái)很難。
第二，寶潔的市場(chǎng)優(yōu)勢除了產(chǎn)品品牌的拉力優(yōu)勢，還在于終端服務(wù)優(yōu)勢，這就更加需要將企業(yè)的文化理念轉化為員工自覺(jué)的標準化、職業(yè)化的行為，為客戶(hù)提供一致的、標準化、規范化的服務(wù)。
招聘這一環(huán)節在寶潔人力資源工作中占據非常重要的分量。寶潔的前任首席執行官曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，在公司內部，他看不到比招聘更重要的事了。在美國，如果時(shí)間許可，他甚至會(huì )親自參加一些比較重要的面試�？梢哉f(shuō)，招聘是整個(gè)人力資源工作的起點(diǎn)，如果起點(diǎn)的質(zhì)量不高，那么不僅后續的許多培訓會(huì )事倍功半，而且會(huì )影響到公司各項決策的執行情況。
在職訓練是最好的培訓
要使員工成為合格的寶潔人，強大而富有實(shí)效的培訓體系是最重要的支持之一。
寶潔公司的培訓體系在業(yè)內很有名氣。在美國總部，寶潔建立了培訓學(xué)院。在中國，也有專(zhuān)門(mén)的培訓學(xué)院。公司通過(guò)為每一個(gè)雇員提供獨具特色的培訓計劃和極具針對性的個(gè)人發(fā)展計劃，使他們的潛力得到最大限度的發(fā)揮。
在寶潔，最核心的培訓不是課堂上的培訓，而大多數是明確指定的直接經(jīng)理對下屬一對一的培養與幫助。寶潔認為，職業(yè)只是員工個(gè)人發(fā)展中一個(gè)比較核心的部分，不是全部，輔導員工的個(gè)人發(fā)展是最重要的。輔導要實(shí)現的，也不僅僅只是員工與上司之間的協(xié)助或者師徒關(guān)系，“我們的價(jià)值觀(guān)要求充分尊重每一位員工，既可以與上司分享自己的成果，也可以無(wú)所顧忌地向上司傾訴自己的困惑�！睂殱嵵袊綡R經(jīng)理Cissy Zhou說(shuō)。
寶潔很少采用試用期的方法，認為與員工的雇用合同就像一紙婚書(shū)，相互之間應該盡快進(jìn)入角色，進(jìn)行身份的認同。因此，除了一對一的輔導談話(huà)外，寶潔還推行“早期責任”制度，即從加入公司的第一天起，就讓新人開(kāi)始承擔起真正的責任，迅速進(jìn)入狀態(tài)。寶潔堅信，早期責任會(huì )讓新人獲得寶貴的實(shí)踐經(jīng)驗，更快地成長(cháng)。
“全程”是寶潔培訓的特點(diǎn)之一，員工從邁進(jìn)寶潔大門(mén)的那一天開(kāi)始，培訓的項目將會(huì )貫穿職業(yè)發(fā)展的整個(gè)過(guò)程。這種全程式的培訓將幫助員工在適應工作需要的同時(shí)不斷穩步提高自身素質(zhì)和能力。寶潔的內部網(wǎng)站上總是提前六個(gè)月到一年就掛上了若干培訓預告，從最基礎的office文件使用、語(yǔ)言培訓到如何精進(jìn)你的業(yè)務(wù)水平，只要提前和上司打好招呼，安排好手頭的工作，就可以連續脫崗數天；而他的上司和同事不會(huì )有任何異議，因為“他去培訓”了。在寶潔公司，參加培訓也是工作的一部分。
在培訓方面的支出，寶潔公司一直是“不吝惜成本”。培訓的“投入”與“產(chǎn)出”的相關(guān)系數具體到底是多少？這也許是培訓界的哥德巴赫猜想。但有一點(diǎn)是肯定的，寶潔培訓的終極目標是——“員工具備良好的態(tài)度，掌握必須和足夠的知識、技能，并實(shí)現優(yōu)秀的業(yè)務(wù)結果”。每年寶潔都會(huì )根據業(yè)務(wù)需求，對比員工現在的技能，了解員工存在的主要技能或者能力差距，根據這些差距聯(lián)系相應的資源，提供相應的培訓，最終減少或消除這些差距，實(shí)現業(yè)務(wù)目標。
在培訓系統中，寶潔根據五大原則提供培訓：
1、所有的培訓都是為了提高工作表現；
2、培訓不是獎勵，也不是工作不力的表示，而只是幫助員工不斷進(jìn)步的一種途徑；
3、培訓方式與內容與時(shí)俱進(jìn)；
4、培訓主要由寶潔員工來(lái)任教；
5、不根據員工在培訓課程中的表現估評員工的工作能力。
在培訓方式上，寶潔采用混合式培訓，包括在職培訓、課堂式培訓、網(wǎng)上培訓、遠程培訓等。
寶潔認為，每天的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是學(xué)習和培訓的源泉，在職訓練就是最好的培訓。員工解決問(wèn)題、設定順序、采取行動(dòng)、追蹤質(zhì)量以及領(lǐng)導、合作的能力都能通過(guò)在職培訓得到提高。
內部提升：用人制度的核心
寶潔公司是當今為數不多的采用內部提升制的企業(yè)之一。早在企業(yè)成立的1837年到1867年的30年時(shí)間里，寶潔公司曾花費了大量的時(shí)間去思考和研究，用什么辦法才可以讓員工一直留下來(lái)？他們的答案是，關(guān)鍵在于使員工對企業(yè)產(chǎn)生較強的歸屬感，使員工的價(jià)值觀(guān)與企業(yè)的價(jià)值觀(guān)相吻合，而內部選拔制度非常有利于實(shí)現這兩個(gè)目標。創(chuàng )業(yè)初期，身為基督徒的兩位創(chuàng )始人比較強調交流，也非常強調對員工承諾的兌現，這使他們贏(yíng)得了員工的信任，也贏(yíng)得了建立內部選拔制度的時(shí)間。
寶潔的用人策略是內部培養，這是一個(gè)非常昂貴的策略。比如，如果中國區空出了一個(gè)總監的位置，寶潔會(huì )先看自己在中國的這些副總監有沒(méi)有比較合適的，如果沒(méi)有太合適的，就會(huì )考慮從寶潔其它公司引進(jìn)一個(gè)總監，其實(shí)這就比在本土市場(chǎng)上請獵頭公司幫忙招一個(gè)總監貴得多，因為外籍員工的工資是相對較高的。但是，寶潔一直堅持這種有效的方式。
寶潔的歷任CEO都是從初進(jìn)公司時(shí)的一級經(jīng)理開(kāi)始做起的，他們熟悉寶潔的產(chǎn)品，也熟悉寶潔的經(jīng)營(yíng)機制，更重要的是，他們對寶潔的文化有百分之百的忠誠。他們是隨著(zhù)寶潔公司成長(cháng)而一道成長(cháng)的，這種自豪感和主人翁意識可以很好地保持公司的凝聚力。而從組織文化的角度來(lái)說(shuō)，如果有太多的“空降兵”進(jìn)入的話(huà)，這個(gè)組織就會(huì )在文化融合方面要付出更高的成本。寶潔的現任CEO雷夫利也是內部提升的一個(gè)典型，他自1977年哈佛大學(xué)MBA畢業(yè)之后就加入寶潔，從品牌助理、品牌經(jīng)理、分公司總經(jīng)理一直做到現在的職位。
要實(shí)現內部提升制，必須要有幾個(gè)前提：一是公司雇傭的人員必須有發(fā)展的潛力；二是他們應該認同公司的價(jià)值觀(guān)；三是公司的職業(yè)設計相當明確并且充滿(mǎn)層次；四是公司必須建立完善的培訓體系，以提升公司雇員的潛力；五是公司的提升制度必須透明化。
作為一家國際性的大公司，寶潔有足夠的空間來(lái)讓雇員描繪自己的未來(lái)職業(yè)發(fā)展藍圖。無(wú)論他是一個(gè)技術(shù)型人才還是一個(gè)管理型人才，他未來(lái)的發(fā)展空間都會(huì )足夠的大。例如，如果你要想成為一個(gè)人力資源經(jīng)理，那么，這個(gè)就是你的職業(yè)成長(cháng)路線(xiàn)圖：最初你將會(huì )是一個(gè)人力資源專(zhuān)職管理培訓生，然后你將成為負責培訓、招聘或者工資福利制度的助理經(jīng)理。下一步，你將作為人力資源部的某一專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域經(jīng)理負責公司政策制度的實(shí)施、招聘等工作。更進(jìn)一步，你會(huì )作為分公司的人力資源部經(jīng)理全面負責所屬合資公司的人力資源系統的整體管理工作，或者負責人力資源某個(gè)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域系統的發(fā)展和完善，如工資福利制度等。最后，你將會(huì )成為人力資源部的經(jīng)理。
在寶潔，除了律師、醫生等職務(wù)，幾乎所有的高級經(jīng)理都是從新人做起。寶潔管理層95%以上的員工都是由應屆大學(xué)畢業(yè)生培養起來(lái)的。
在維系員工的歸屬感、激發(fā)員工的工作熱情之外，內部選拔還可以有效避免外部招聘所帶來(lái)的“公司政治”（不同背景的小集團）增多的風(fēng)險，有利于維護公司文化的純潔，從而減少因公司核心價(jià)值觀(guān)受到?jīng)_擊而造成公司經(jīng)營(yíng)上動(dòng)蕩的風(fēng)險。
當然，內部選拔容易帶來(lái)員工同質(zhì)性高的后果，造成企業(yè)缺乏新鮮血液，進(jìn)而可能會(huì )影響企業(yè)的創(chuàng )造力。為了消減這些消極影響，寶潔非常強調“外向性”，加強外部市場(chǎng)調研，加強與研究機構、供應商、分銷(xiāo)商的配合，注重引入外部積極因素來(lái)積極化解內部選拔制帶來(lái)的某些不利。這比許多選擇了并堅持自身特色的企業(yè)多走了一步。
內部選拔是企業(yè)用人方式的一個(gè)自然選擇。但在寶潔，這種自然已經(jīng)超越一般，成為寶潔企業(yè)文化的一個(gè)顯著(zhù)表現形式，是寶潔用人制度的核心，也是寶潔取得競爭優(yōu)勢的一個(gè)重要源泉。
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