發(fā)布時(shí)間：2011-08-23 17:26:37
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A食品公司是一家國有控股公司，近三年來(lái)均以40%的速度發(fā)展，2002年底即將上市。此時(shí)，公司領(lǐng)導層深刻地意識到：借上市機會(huì )，對企業(yè)進(jìn)行全面再造，增強企業(yè)的核心競爭力，比上市融資的意義更為深遠。為此，特委托咨詢(xún)公司對企業(yè)進(jìn)行全面診斷。
薪酬體系診斷
通過(guò)兩周的數據分析和深度調查，我們明確了該公司管理中最為薄弱的環(huán)節和員工反映最為強烈的是薪酬制度。要點(diǎn)如下：
1、整體薪酬水平和市場(chǎng)是一種“反向”關(guān)系
一般可替代性強的員工薪酬水平高于市場(chǎng)水平，而關(guān)鍵技術(shù)人才和中高層管理人才遠遠落后于市場(chǎng)水平，如下圖所示（人民幣元/月）：
2、收入差距沒(méi)有拉開(kāi)
從上圖曲線(xiàn)走向可以看出，A公司的工資曲線(xiàn)基本上是趨于平滑的，不同等級崗位之間的差距很小，而市場(chǎng)工資曲線(xiàn)比較陡，關(guān)鍵人才的收入水平明顯高于一般員工。
收入差距沒(méi)有拉開(kāi)的表現有兩個(gè)方面：橫向看，盡管都是同一層面的管理者，但崗位重要性明顯有差別，而A公司實(shí)際上沒(méi)有對此加以區別；縱向看，不同崗位之間的工資差距過(guò)小。
3、和業(yè)績(jì)相關(guān)的收入所占比重太小
總起來(lái)看，和業(yè)績(jì)掛鉤的收入占總收入的10%，也就是說(shuō)，干好干壞，收入沒(méi)有多大的差距。
薪酬體系再造思路
通過(guò)診斷判斷，A公司的薪酬體系在很大程度上延續了傳統國企的做法。在考慮A公司企業(yè)文化特點(diǎn)和改革阻力的基礎上，我們提出了如下改革思路，作為A公司薪酬再造的基本原則：
1、崗位在企業(yè)的相對價(jià)值作為確定工資的主要依據；
2、大業(yè)績(jì)工資的比重；
3、業(yè)績(jì)工資的發(fā)放要和業(yè)績(jì)考核真正實(shí)現合理掛鉤；
4、薪資水平要逐步和市場(chǎng)接軌；
5、遵照分層分類(lèi)的設計思想，對不同崗位類(lèi)別區別對待。
解決方案要點(diǎn)
1、崗位評價(jià)
崗位評價(jià)是確定崗位在企業(yè)中的相對價(jià)值的過(guò)程。首先對相關(guān)人員進(jìn)行了崗位評價(jià)方面的培訓，讓大家理解這項工作的重要性和具體的操作方法。
本次崗位評價(jià)采用了目前比較通行的“要素計點(diǎn)法”。評價(jià)結束后，得出了崗位的價(jià)值“分數”。大家對評價(jià)結果普遍認可。
最后，根據崗位評價(jià)的結果，把A公司的所有崗位劃分為3大系列(行政管理、專(zhuān)業(yè)技術(shù)、生產(chǎn)操作)，10個(gè)等級。然后每等又分出了5至8個(gè)等級。崗位等級的功能是區分不同崗位的重要性，崗位等級下面的級差的主要功能是區分不同任職者的能力和業(yè)績(jì)差異。
2、薪酬結構
A、公司原有的薪酬結構比較復雜，各部分工資的功能定位模糊，設計目標含糊，弱化了激勵功能。鑒于此種情況，我們提出簡(jiǎn)化工資結構，實(shí)施崗位績(jì)效工資制的建議。其結構如下圖所示：
對于固定部分和浮動(dòng)部分的比例問(wèn)題，咨詢(xún)組和A公司項目領(lǐng)導進(jìn)行過(guò)多次協(xié)商，考慮到方案的平穩過(guò)渡問(wèn)題。最后的結果如下表所示：
業(yè)績(jì)獎金對不同類(lèi)別崗位實(shí)施相應其工作特點(diǎn)的掛鉤辦法：高管層實(shí)施年薪制，年度考核；其它管理人員實(shí)施季度考核；研發(fā)人員的獎勵和研發(fā)項目完成情況直接掛鉤；生產(chǎn)工人采用計件獎勵的辦法。
3、績(jì)效獎金的確定要點(diǎn)
個(gè)人績(jì)效獎金的確定取決于三個(gè)方面，如下圖所示：
4、工資調整要點(diǎn)
崗位基礎工資的調整主要參照物價(jià)指數和政府規定的最低工資標準等因素；績(jì)效獎金總額根據企業(yè)的經(jīng)濟效益指標完成情況測算和調整；崗位級的調整根據任職者的業(yè)績(jì)考核結果進(jìn)行調整。
方案順利實(shí)施的配套工作要點(diǎn)
1、盡快建立起高效的業(yè)績(jì)管理體系是業(yè)績(jì)獎金發(fā)揮激勵功能的關(guān)鍵
沒(méi)有一個(gè)合理、高效的業(yè)績(jì)管理系統，業(yè)績(jì)獎金的計算就會(huì )趨于簡(jiǎn)單化、形式化，相應地，獎金的激勵作用就會(huì )大打折扣。業(yè)績(jì)管理系統包括公司整體、部門(mén)和個(gè)人三個(gè)層面。其中，個(gè)人業(yè)績(jì)管理是個(gè)難點(diǎn)。
2、真正實(shí)施方案前的試點(diǎn)工作很有必要
為了確保薪資改革順利進(jìn)行，有必要選擇一兩個(gè)單位進(jìn)行試點(diǎn)，試點(diǎn)過(guò)程中會(huì )發(fā)現許多意想不到的問(wèn)題。
案例點(diǎn)評
本咨詢(xún)案例反映的問(wèn)題應該說(shuō)比較典型，代表了很大一部分國有傳統制造業(yè)共同面臨的問(wèn)題：應對入世后的人才競爭，國企該怎么辦？解決方案重點(diǎn)突出了三點(diǎn)：薪酬要和市場(chǎng)接軌、突出崗位在薪酬中的位置、加大業(yè)績(jì)獎金的比例，有一定的實(shí)踐參考價(jià)值。但是，由于企業(yè)的基礎管理還沒(méi)有完全到位，很多配套的措施不健全，要想在現實(shí)中落實(shí)這些辦法，恐怕也不是一蹴而就的。