發(fā)布時(shí)間：2011-07-29 15:29:37
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在當下企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本持續走高的情況下，很多企業(yè)都試圖加強對薪酬總額的控制，從毛巾里擠出水滴來(lái)。每到歲末年初，正是制定下一年度企業(yè)薪酬總額預算的時(shí)候，這或許也正是很多企業(yè)HR為此而痛苦的時(shí)候。
一、薪酬總額管理的死循環(huán)
（一）雞生蛋、蛋生雞
大多數企業(yè)最常見(jiàn)的薪酬總額核定方法，就是在上年度薪酬總額歷史水平的基礎上，根據對本年度經(jīng)營(yíng)狀況預測，比如銷(xiāo)售額及利潤情況以及人員規模擴張、經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)等，進(jìn)行若干必要修正、得到本年度薪酬總額。
這種核定方法長(cháng)時(shí)間延續，會(huì )逐漸喪失原薪酬總額基數的科學(xué)性，而陷入一種“雞生蛋、蛋生雞”的死循環(huán)。一些人不禁反問(wèn)，上年度薪酬總額基數的科學(xué)性何在，本年度各種修正因素調整的合理性如何保證？
�。ǘ┳犯菰�
在自然狀態(tài)下，大量中小企業(yè)薪酬總額是一個(gè)自然累積的結果，隨著(zhù)企業(yè)發(fā)展、人員增加不斷累加形成薪酬總額。這種自然狀態(tài)缺乏對工資總額的有效控制，在企業(yè)規模較小的情況下，其弊端并不明顯，因為中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)者完全可以對員工工資全盤(pán)掌握；但當企業(yè)發(fā)展到一定規模時(shí)，人工成本面臨失控、問(wèn)題開(kāi)始顯露；也可能是反面，企業(yè)工資落后于市場(chǎng)水平，缺乏激勵性。
而對于某些國有企業(yè)而言，薪酬總額源頭可追溯到計劃經(jīng)濟體制時(shí)代，大多數國有企業(yè)十余年來(lái)延續著(zhù)上面陳陳相因的循環(huán)過(guò)程：年底申報下年度薪酬總額計劃，要多多地爭取“糧票”，否則下一年度的各項工作都無(wú)法推動(dòng)，因為要在各種條件約束之下國企分配改革只能在增量的再分配上動(dòng)腦筋，動(dòng)存量是不現實(shí)的。
�。ㄈ┖�(jiǎn)要分析
我們必須認識到，不同所有制、發(fā)展階段的企業(yè)在薪酬總額管理上所面臨的問(wèn)題和目標是根本不同的。
對于民營(yíng)企業(yè)而言，其追求是在企業(yè)人工成本控制與薪酬激勵效果之間求得最佳平衡點(diǎn)；如果將薪酬看做投資而非成本的話(huà)，也就是要求企業(yè)在薪酬上每一分錢(qián)投資都必須激勵效果最大化。
對于國有企業(yè)，其工資總額管理則是要從國企改革的整體背景去看待，由于突出的委托代理關(guān)系問(wèn)題，國企的實(shí)際經(jīng)營(yíng)者往往缺乏足夠動(dòng)力去控制人工成本，其用人機制、薪酬管理且并不完全遵循市場(chǎng)化原則，因而問(wèn)題更加復雜。
二、回歸基本面看薪酬總額
回到基本面重新審視薪酬總額，首要的問(wèn)題是弄清薪酬總額的實(shí)質(zhì)是什么。我認為可以從兩個(gè)基本方面理解：
一方面，薪酬總額是企業(yè)所能用于雇傭勞動(dòng)力的全部資源，且其總量是有限的。換句話(huà)說(shuō)，企業(yè)就只有這么多錢(qián)用于給工人發(fā)工資。但是，企業(yè)同時(shí)還面臨另一個(gè)硬約束，由于企業(yè)只能被動(dòng)接受外部勞動(dòng)力市場(chǎng)既定價(jià)格，這樣企業(yè)所能雇傭的勞動(dòng)者的素質(zhì)水平和數量也就被間接決定了。也就是說(shuō)，企業(yè)只能用既定數量的薪酬、雇傭相應素質(zhì)和數量的勞動(dòng)者，以達成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標。這就構成了一個(gè)硬約束。
另一方面，薪酬總額同時(shí)包含著(zhù)激勵機制。在既定的薪酬總額之下完成了比計劃更高的經(jīng)營(yíng)目標，必須給予獎勵，否則就沒(méi)有動(dòng)力去超越目標。也就是說(shuō)，在前一個(gè)硬約束之上，鼓勵花更多的薪酬獲取較之更大的企業(yè)收益，這就是一個(gè)軟約束；但顯然，薪酬仍然只是“小頭”，企業(yè)收益才是“大頭”，這也就是工效掛鉤及其“兩低于”原則，即工資總額的增長(cháng)要低于銷(xiāo)售額的增長(cháng)、人均工資的增長(cháng)要低于人均銷(xiāo)售額的增長(cháng)
三、薪酬總額的全周期管理
明晰了薪酬總額的性質(zhì)，那么到底應當如何核定薪酬總額，如何進(jìn)行薪酬總額管理呢？ 薪酬總額基數核定、工效掛鉤等受到特別重視，而忽略了薪酬總額的全周期管理。
�。ㄒ唬┬匠昕傤~預算
薪酬總額預算是確定薪酬總額管理的起點(diǎn)，其方法包括：
一是通過(guò)指標控制，主要是通過(guò)工資總額比率（工資總額占銷(xiāo)售額比率）、勞動(dòng)分配率（工資總額占凈產(chǎn)值比率）以及盈虧平衡點(diǎn)等確定薪酬總額的合理水平，從而實(shí)現對工資總額的控制。這種控制方式是從市場(chǎng)對企業(yè)產(chǎn)品成本要求的角度對企業(yè)工資總額進(jìn)行主動(dòng)控制。當然，不同行業(yè)以及企業(yè)的上述各指標的合理水平完全不同。
二是通過(guò)崗位設置、定員標準的控制實(shí)現對工資總額的控制，其思路很簡(jiǎn)單：通過(guò)對崗位設置和定員標準實(shí)現對人員總量的控制、然后確定各類(lèi)崗位的工資水平，這樣，工資總額很自然就被確定了。
三是對上述兩種方法的綜合運用。企業(yè)通過(guò)上述兩類(lèi)辦法對內部各經(jīng)營(yíng)單位和部門(mén)分別實(shí)行總額預算，經(jīng)營(yíng)單位按照上述控制指標核定，而職能部門(mén)通過(guò)定崗、定員方式核定。其基本假設為：在公司對每個(gè)部門(mén)投入既定的前提下，給予部門(mén)內部用人自主權，即所謂的“增人不增資、減人不減資”。
第一種控制方式是一種宏觀(guān)控制，而后兩種控制方式則是微觀(guān)控制。實(shí)行微觀(guān)工資總額管理方式最大的弊端是，人力資源部門(mén)擁有了控制部門(mén)工資總額的有效手段，但是如果當部門(mén)確實(shí)存在人員增加需求的話(huà)，人力資源部門(mén)的剛性人員控制和工資總額控制可能對公司業(yè)務(wù)發(fā)展構成影響。因而，應當允許在某些情況下重新核定部門(mén)定員和工資總額，如職責、流程調整，技術(shù)更新，新業(yè)務(wù)拓展等。
�。ǘ┬匠昕傤~發(fā)放控制與調整
薪酬總額基數和獎勵機制確定后，還必須在接下來(lái)的薪酬總額使用過(guò)程中實(shí)施控制與調整。
最基本的是工資總額使用進(jìn)度控制�；驹瓌t是，人力資源部需要根據時(shí)間進(jìn)度相應比例使用工資總額，一般不可超進(jìn)度使用。
然后是必要調整。企業(yè)應當根據經(jīng)營(yíng)狀況及內外環(huán)境變化對工資總額使用情況進(jìn)行調整。比如2008年金融危機來(lái)臨時(shí)，大量企業(yè)削減員工薪酬就是這個(gè)道理。
�。ㄈ┬匠昕傤~核算
每年年底要根據企業(yè)經(jīng)營(yíng)效果核算薪酬總額實(shí)發(fā)額。一種情況是，一般企業(yè)會(huì )在工資總額中切分出一部分，留作蓄水池、機動(dòng)使用，留存到年底根據企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況核算工資總額實(shí)發(fā)額，在蓄水池基礎上多退少補；在年底作為年終獎金一次性使用。第二種情況則是企業(yè)用本年度工資總額實(shí)發(fā)額調整下年度工資總額，即工資總額獎懲在下年度兌現。
薪酬總額核算還要對當年度薪酬總額的使用情況進(jìn)行檢查，按照預算的習慣做法，如果當年度薪酬總額都未使用完畢，那么必然會(huì )在下年度核減；因此很多國有企業(yè)人力資源部一般都會(huì )在在年底將薪酬總額的結存部分以多種名目發(fā)放。這就是國企薪酬總額軟約束問(wèn)題的表現。
�。ㄋ模┬匠昕傤~分析調整機制
上面是企業(yè)內部在一個(gè)年度周期內薪酬總額管理的基本過(guò)程，但薪酬總額管理還需要從更長(cháng)的時(shí)間跨度和更廣闊的范圍上進(jìn)行趨勢分析。主要是兩個(gè)方面，一是對企業(yè)薪酬總額多年度縱向比較，尤其是對人工費用比率、勞動(dòng)分配率的比較；二是要對同行業(yè)、同類(lèi)型企業(yè)的上述指標進(jìn)行橫向比較。然后根據上述指標的合理性程度、企業(yè)競爭力情況對薪酬總額以及管理機制進(jìn)行調整。
以上各原則適用于單體企業(yè)薪酬總額管理。但我注意到，薪酬總額問(wèn)題在國企、在集團型企業(yè)表現得尤為突出，下面對這兩個(gè)類(lèi)別企業(yè)進(jìn)行簡(jiǎn)要分析。
四、國有企業(yè)薪酬總額管理的特殊性
國有企業(yè)薪酬管理具有特殊性，其原因何在？
�。ㄒ唬⿵碗s的委托代理問(wèn)題
實(shí)際所有者缺位的委托代理關(guān)系使國有企業(yè)薪酬總額管理變得更加復雜。對于一家老板同時(shí)是經(jīng)營(yíng)者的小企業(yè)來(lái)說(shuō)，這位小老板有天然的動(dòng)力為每一份工資精打細算，因而即使沒(méi)有薪酬總額管理，也不必擔心企業(yè)薪酬總額失控；除非這家企業(yè)的規模大大超出了老板的控制能力。
但是，對于一家具有一定規模的國有企業(yè)，國資部門(mén)作為出資者代表行使所有者權利，但終極所有者與國資部門(mén)、國資部門(mén)與具體工作人員之間存在更加多重的委托代理關(guān)系，這時(shí)就無(wú)法保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)者具有充分的動(dòng)力控制工資總額。從事實(shí)上看，國企總是要與勞動(dòng)部門(mén)、國資部門(mén)反復爭取更多的工資總額，在很多國企工資總額被稱(chēng)做“糧票”，計劃經(jīng)濟時(shí)代的配額供給載體在這里非常傳神的表達出當前國企工資總額管理的困境。
在所有權與經(jīng)營(yíng)權分離的企業(yè)，委托代理關(guān)系都存在，只不過(guò)國企的委托代理問(wèn)題更加復雜。
�。ǘ┓鞘袌�(chǎng)化的軟約束機制
國有企業(yè)薪酬總額管理的更大障礙還在于，國有企業(yè)用人和薪酬機制的非市場(chǎng)化。國有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者主要來(lái)自于任命，而非在法人治理下從經(jīng)理人市場(chǎng)中選擇，其薪酬因而也并非市場(chǎng)定價(jià)；企業(yè)內的其他人員雖然市場(chǎng)化程度相對較高，但也并非完全市場(chǎng)化。比如，大量壟斷國有企業(yè)某些崗位薪酬遠遠高于市場(chǎng)水平，在同一企業(yè)內由于用工身份不同而薪酬差異巨大的問(wèn)題，完全市場(chǎng)化的派遣工的薪酬要遠遠低于正式工。
這樣，前面分析的對于薪酬總額決定至關(guān)重要的市場(chǎng)機制變成了軟約束。企業(yè)薪酬總額不是在市場(chǎng)機制下決定的“只能這么多”、“這么多最好”，而是“需要多少就得給多少”、“越多越好”。
�。ㄈ┓峙鋯�(wèn)題的復雜性
國有企業(yè)改革是從放權讓利開(kāi)始的，政府部門(mén)分配自主權逐步下放給國有企業(yè)。但實(shí)際上，工資總額的核定卻掌握在勞動(dòng)和國資部門(mén)手中。因為這不僅涉及國有企業(yè)內部微觀(guān)管理，還關(guān)系到宏觀(guān)層面上的社會(huì )分配公平問(wèn)題。從近年來(lái)不斷爆出的關(guān)于個(gè)別壟斷國有企業(yè)薪酬畸高問(wèn)題來(lái)看，國企薪酬分配卻撥動(dòng)著(zhù)社會(huì )公平的神經(jīng)。
作為真正市場(chǎng)主體的企業(yè)的薪酬總額管理從本質(zhì)上是一致的，但國有企業(yè)薪酬總額問(wèn)題是由于特殊背景和因素變得更加復雜，
五、集團公司多層次的薪酬總額管控
集團公司薪酬總額管理問(wèn)題較單體企業(yè)更加突出。只有從集團管控的角度深入分析集團公司的薪酬總額管控問(wèn)題�？偟膩�(lái)說(shuō)，集團公司工資總額管理必須根據集團核算關(guān)系和管控模式，采用不同的工資總額管理方式：
�。ㄒ唬┆毩⒑怂闶枪べY總額管控的基本途徑
獨立核算是實(shí)現集團公司工資總額管理的基本途徑。獨立核算的目的就是清晰的確定投入產(chǎn)出關(guān)系，從而使每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位都具有控制成本、增加產(chǎn)出的動(dòng)機。否則，永遠無(wú)法跳出經(jīng)營(yíng)單位與總部在工資總額上進(jìn)行博弈的圈圈。因此，在工資管理上，一個(gè)基本的原則就是能夠獨立核算的就一定要獨立核算。
還應當注意的的是，這里所說(shuō)的獨立核算是管理意義上的核算，與法律意義上的獨立核算是不同的。因此，即使對于分公司，也一樣可以獨立核算，只要其相對獨立，能夠對投入產(chǎn)出進(jìn)行核算就達到了目的。同時(shí)，獨立核算也不應理解為簡(jiǎn)單的承包制。
�。ㄈ┙⑴c集團管控模式相匹配的工資總額管理體系
工資總額管理必須服從于集團管控模式。一般來(lái)說(shuō)，財務(wù)控制型和戰略控制型管理模式則一般不從經(jīng)營(yíng)單位崗位與定員的微觀(guān)層面對其工資總額進(jìn)行控制，而是從投入產(chǎn)出的角度對工資總額進(jìn)行管控。但由于多個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的存在，各經(jīng)營(yíng)單位之間必然存在相互攀比；如果各經(jīng)營(yíng)單位情況差異性較大，那么在平衡比較中問(wèn)題將更為突出。以下是解決這一問(wèn)題的主要建議：
1、基于集團戰略科學(xué)確定子公司考核指標體系
這是解決問(wèn)題的根本所在。如果不能從戰略高度制定出合理的子公司考核指標的話(huà)，薪酬總額控制無(wú)法實(shí)現。從這個(gè)意義上看，薪酬總額的管控的關(guān)鍵在于如何基于集團戰略科學(xué)確定子公司考核指標體系。
2、科學(xué)的指標標準博弈過(guò)程
指標確定后，指標標準的確定就是非常重要的。如果標準過(guò)高，則激勵性降低，各子公司喪失積極性；如果標準過(guò)低，則激勵成本提高。
合理的指標標準確定過(guò)程，首先應當是在集團經(jīng)營(yíng)計劃指導下制定的，即基于對集團經(jīng)營(yíng)指標的分解，如銷(xiāo)售額、利潤等指標子上而下的分解過(guò)程；但是，單純的自上而下模式帶來(lái)的問(wèn)題可能造成無(wú)法充分考慮子公司自身特點(diǎn)，因此子公司也應當擁有指標標準確定的一部分發(fā)言權。這就形成集團與子公司的博弈。
3、經(jīng)營(yíng)班子薪酬單列
子公司經(jīng)營(yíng)班子薪酬是必須單列的，如果將其薪酬納入子公司薪酬總額內，則發(fā)生內部分配失控的風(fēng)險增加。從更嚴格角度看，公司高層經(jīng)營(yíng)者薪酬是一個(gè)獨立的體系，但根據目前國內企業(yè)的情況，可以納入子公司范疇，但必須單列。即經(jīng)營(yíng)班子薪酬獨立核算，不得擠占一般員工工資總額，也不計入子公司人均工資。
4、豐歉調節機制
在薪酬總額管理機制中，一個(gè)重要的內容是以豐補歉，即對于大大超出計劃而形成的薪酬總額獎勵部分，超過(guò)一定比例的，不得在當年發(fā)放，而是形成薪酬總額調節基金。在由于各種原因導致的薪酬總額減少的情況出現時(shí)，可以動(dòng)用薪酬總額調節基金，保證其基本水平。
5、建立平衡比較機制
不得不承認的是，很難找到一個(gè)絕對客觀(guān)合理的工資總額標準，但從標桿管理的理念出發(fā)，建立與競爭對手、以及集團經(jīng)營(yíng)單位之間的平衡比較機制是非常必要而有效的。這種比較有三個(gè)方面：
�。�1）與競爭對手的比較
將各經(jīng)營(yíng)單位與主要競爭對手的工資總額進(jìn)行比較，當然這取決于是否能夠獲得競爭對手的數據資料。
�。�2）集團經(jīng)營(yíng)單位橫向比較
集團經(jīng)營(yíng)單位之間的相互比較卻是完全可以實(shí)現的，這種方法對于全國性的產(chǎn)品及服務(wù)較為單一的集團公司尤其具有實(shí)際操作意義。通過(guò)橫向比較就可以在集團公司內確立標桿，作為各經(jīng)營(yíng)單位的努力目標，同時(shí)還可以通過(guò)對標桿的研究，找到集團的最優(yōu)方法。
�。�3）基于時(shí)間的縱向比較
還應當對上述各項指標進(jìn)行各年度的縱向比較，以使我們更清晰的看到各項指標在各年度間的發(fā)展趨勢，還可以分析得到影響工資總額變動(dòng)的主要因素。這對于橫向比較中不同發(fā)展階段的經(jīng)營(yíng)單位是具有指導意義的。
通過(guò)以上比較，就可以確立標桿，不斷改善內部管理。而平衡比較機制也可同樣可以應用于各項指標值、經(jīng)營(yíng)班子薪酬的確定上。
薪酬總額管理固然復雜，但其本質(zhì)卻十分簡(jiǎn)單，遵循市場(chǎng)規律是破解這一問(wèn)題的關(guān)鍵。