發(fā)布時(shí)間：2011-07-28 17:09:14
點(diǎn)擊數：42131 次
“工資”，永遠都是人力資源管理中的一道難題。對公司內部的員工而言，別人錢(qián)袋里裝多少錢(qián)，總是可以引發(fā)無(wú)窮的好奇心。
因為工作的緣故，我們總能看到一些關(guān)于薪資公平的有趣現象。比如，有些公司的薪酬水平遠高于同行業(yè)的平均水平，可是員工仍舊對薪酬有很大的報怨，甚至有些骨干員工覺(jué)得受到不公平待遇，紛紛離開(kāi)公司，另謀高就。遇到這種情況，老板可能也很委屈：我沒(méi)少花錢(qián)，怎么就留不住人呢？
要解決這個(gè)問(wèn)題，首先得弄清楚，薪酬公平是怎么回事？
自我公平、外部公平、內部公平三樣都要擺平
薪酬分配公平既要求過(guò)程公平，也要求結果公平。過(guò)程公平是指薪酬分配的過(guò)程要公正、合理。結果的公平又可分為三個(gè)維度：自我公平、外部公平、內部公平。自我公平是要求自己的付出要與所得匹配；外部公平是要求自己在本公司薪酬要與社會(huì )相同崗位平均薪酬相當；內部公平是要求自己所得要與公司內部做出相同貢獻的人相當（見(jiàn)圖一）。
如果一個(gè)員工感到自己受到了不公正的對待，可能會(huì )采取各種消極抵抗的方式對待工作，甚至最終會(huì )離開(kāi)公司。由于現代企業(yè)是一個(gè)分工協(xié)作的群體，個(gè)人對組織的邊際貢獻很難準確測量，大多數員工總會(huì )認為自己貢獻得多而收入得少，總會(huì )希望取得更多的報酬，因而“自我比較不公”總是存在。企業(yè)要關(guān)注解決的主要是內部公平，但內部公平的測量在很大程度上要依據外部比較。因而外部公平、內部公平是公司在制定薪酬制度時(shí)所主要考慮的因素。
外部公平———與社會(huì )平均水平對標
解決外部公平的主要手段是進(jìn)行社會(huì )平均工資水平的調查，在社會(huì )平均水平的基礎上制定自己公司的薪酬水平。一個(gè)公司的薪酬水平政策可以采取與社會(huì )平均水平持平、略高于社會(huì )平均水平、略低于社會(huì )平均水平。公司薪酬水平的確定一方面要與公司人事制度整體配合、結合公司的文化傳統，另一方面取決于不同崗位人員的社會(huì )供求關(guān)系。對于社會(huì )需求大于供給的緊缺型人才，公司應制定略高于社會(huì )平均水平的薪酬制度，從而留住人才；對于社會(huì )供求基本平衡或供大于求的人員，公司可以采取與社會(huì )平均水平持平的薪酬政策，節約成本，促進(jìn)公司財務(wù)狀況的良性發(fā)展。
留人才和省銀子，兩手都要抓，兩手都要“巧”
我們曾經(jīng)給一家建筑公司（我們稱(chēng)之為A公司）做過(guò)管理咨詢(xún)，發(fā)現這家公司采取的薪酬水平政策十分不合理，2002年A公司的人均收入為2.22萬(wàn)元，遠高于北京市建筑行業(yè)平均水平，但公司緊缺的人才（如項目經(jīng)理、經(jīng)營(yíng)管理人才等）的收入卻低于社會(huì )平均水平的收入，例如公司收入最高的項目經(jīng)理年收入不到13萬(wàn)元（同行業(yè)其他公司項目經(jīng)理收入可達50萬(wàn)元）；而社會(huì )上可以隨時(shí)招聘來(lái)的一般員工卻取得了高于社會(huì )平均水平的收入。如此的薪酬結構，導致A公司在總體人工成本居高不下，一方面人才流失嚴重，難以吸引公司急需人才；另一方面卻又有很多的冗員。
處于這種情況，A公司所亟須解決的問(wèn)題就是外部公平的問(wèn)題。只有解決了外部公平，A公司才能留住急需人才。A公司可能采取的政策就是以各類(lèi)崗位的社會(huì )平均工資為基礎，對供過(guò)求的人員相應降低工資水平；而對社會(huì )緊缺人才采取高于社會(huì )平均工資水平的政策。
內部分配公不公平？用崗位評價(jià)來(lái)掂量
我們在對企業(yè)進(jìn)行管理咨詢(xún)時(shí)還發(fā)現，一些企業(yè)主要是內部分配不公造成了員工之間的矛盾。對這一類(lèi)不公主要的解決手段是進(jìn)行崗位評價(jià)。崗位評價(jià)就是對同一組織內部不同崗位之間相對價(jià)值進(jìn)行系統評價(jià)的過(guò)程。我們特別提醒兩點(diǎn)：
第一，崗位評價(jià)是確定各個(gè)崗位之間相對價(jià)值的大小，而不是確定各個(gè)崗位的絕對價(jià)值。通過(guò)崗位評價(jià)我們只能確定A崗位重要性是B崗位的2倍，但并不能確定A崗位應拿5000元，而B(niǎo)崗位就拿2500元。
第二，崗位評價(jià)是對“崗位”進(jìn)行的價(jià)值判斷，而不針對實(shí)際從事這些工作的員工。在崗位評價(jià)的過(guò)程中經(jīng)常出現的問(wèn)題是將崗位與該崗位的員工進(jìn)行混淆。例如，我們在給很多企業(yè)進(jìn)行管理咨詢(xún)時(shí)經(jīng)常發(fā)現財務(wù)部職能缺失，很多公司的財務(wù)部進(jìn)行了會(huì )計核算及出納的工作，而財務(wù)管理等卻沒(méi)有發(fā)揮出來(lái)。但我們應明確進(jìn)行崗位評價(jià)時(shí)是評價(jià)財務(wù)部長(cháng)目前應該承擔的職責，而不是目前的不稱(chēng)職的李部長(cháng)實(shí)際行使的職能。因此，一定要將對崗位的評價(jià)和對員工的評價(jià)區分開(kāi)來(lái)。在薪酬管理中，對“人”進(jìn)行評價(jià)主要是通過(guò)人才素質(zhì)測評和績(jì)效評估來(lái)實(shí)現的。因而目前實(shí)行崗位工資制度的組織，一般也還需要考慮技能工資及績(jì)效工資，以區別在相同崗位上工作的人對組織的不同貢獻。
目前經(jīng)常使用的崗位評價(jià)的方法有四種，即：職位排序法、職位分類(lèi)法、因素比較法、評分法（見(jiàn)表一）。我們特別要強調崗位評價(jià)過(guò)程實(shí)際上是一個(gè)組織內部的員工通過(guò)一種方法協(xié)調各方的利益分配，從而達到內部分配的公平。但由于崗位評價(jià)要涉及到許多步驟，包括因素選擇、權重確定、打分，而員工只有全程參加了上面的步驟才能對崗位評價(jià)的結果負責。因而我們在做管理咨詢(xún)時(shí)特別強調員工全程參與，只有這樣公司的薪酬分配才能做到公平合理，從而激勵員工持續努力工作，為公司創(chuàng )造更大的價(jià)值。
薪酬體系調整，從“平均主義”到“效率至上”
我們在對一個(gè)公司（我們稱(chēng)之為B公司）進(jìn)行崗位評價(jià)的過(guò)程中發(fā)現，公司原有的薪酬體系不合理。不同的組織根據各自己的業(yè)務(wù)特點(diǎn)及文化會(huì )制定不同薪酬制度。一般而言，事業(yè)單位及計劃經(jīng)濟體制下的國有企業(yè)會(huì )采用圖二中的平均主義的薪酬制度；而民營(yíng)企業(yè)會(huì )采用“效率至上”的薪酬制度。B公司原來(lái)崗位與公司貢獻的關(guān)系，是典型的平均主義的薪酬曲線(xiàn)。平均主義薪酬曲線(xiàn)適用于國家機關(guān)或事業(yè)單位，不適用于市場(chǎng)經(jīng)濟中企業(yè)。在市場(chǎng)經(jīng)濟情況下，一般公司收入最高人員收入是收入最低人員收入的10倍以上，而目前B公司收入最高的員工僅為收入最低員工的4倍；一般公司高級管理人員收入為普通員工的收入5倍以上，而B(niǎo)公司高級管理人員僅為普通員工收入的2倍。一個(gè)企業(yè)采用什么樣的薪酬制度不僅取決于企業(yè)的性質(zhì)、企業(yè)的文化，還與企業(yè)目前所面臨的主要矛盾有關(guān)。我們通過(guò)崗位評價(jià)認為，B公司目前最主要的矛盾是由于薪酬過(guò)于平均化而引起的，因而公司應進(jìn)行不同崗位之間薪酬水平的調整，從圖二中的“平均主義”的薪酬曲線(xiàn)過(guò)渡到“等值交換”的薪酬曲線(xiàn)。