發(fā)布時(shí)間：2011-06-22 15:42:03
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淘汰什么人再怎么精挑細選，再怎樣專(zhuān)業(yè)培育，團隊中總會(huì )有一些員工是不合格的。這些員工，我們不能再授權使用了，必須果斷淘汰。
什么樣的員工是不合格的呢？一是品質(zhì)不正，二是他的績(jì)效低，三是犯重復的錯誤。
員工的品質(zhì)總被忽視掉。其實(shí)品質(zhì)不正的人，能力再好，也是不能用的。你想想，他把公司的機密資料，賣(mài)給競爭對手，我們的產(chǎn)品剛開(kāi)始生產(chǎn)，競爭對手已經(jīng)拿出一模一樣的產(chǎn)品，在市場(chǎng)上銷(xiāo)售，我們的損失將會(huì )有多大。這樣的員工，一定要果斷淘汰，決不能再雇用。
員工的績(jì)效低，甚至出現負值，我們也要淘汰他，畢竟做企業(yè)是要績(jì)效的。這里說(shuō)的績(jì)效，包括以往的績(jì)效表現，也包括未來(lái)的績(jì)效表現。有的員工，進(jìn)企業(yè)時(shí)，剛開(kāi)始一段時(shí)間在學(xué)習，在準備，慢慢地才出績(jì)效。所以，要估算未來(lái)的績(jì)效。
假如他以往績(jì)效低下，再評估未來(lái)的績(jì)效，也是低下的，那就要果斷地淘汰。
還有一種員工，在一些大事情上，總是犯同樣的錯誤，屢教不改，那也是要淘汰的。為什么？因為這說(shuō)明他的學(xué)習力低下，假如企業(yè)沒(méi)有適合他的崗位，那就讓他出局。
對員工也要像對待客戶(hù)那樣，溫柔淘汰。除了談話(huà)婉轉之外，可以借其他方式來(lái)淘汰。比方說(shuō)考核，先制定游戲規則，不合格者出局�；蛘咄ㄟ^(guò)調動(dòng)崗位，讓他到不愿意去的崗位去，主動(dòng)辭職。并不是說(shuō)淘汰掉的員工一定沒(méi)多大價(jià)值。經(jīng)過(guò)職場(chǎng)歷練，出去的員工可能幾年后，會(huì )成為職場(chǎng)精英，是我們渴求的人才，要留條路，讓這樣的人才回到企業(yè)來(lái)�；萜找晃桓呒壐笨偛萌鋈M(jìn)，我們要有這樣包容的胸懷。
策略一、大量淘沙式
金砂里面，有金子。但是，這個(gè)金子的含量是有一定的。
當我們只淘了100斤沙，就想出來(lái)幾十斤金子，是不太可能的。人才也是如此。前面談到千里馬和伯樂(lè )的投資理念，我們現在就很好理解，為什么要淘人才。很多情況下，我們會(huì )看到這樣的一個(gè)情況，有的公司比我們自身的條件還差，給員工的待遇也沒(méi)有我們的好，但是他們會(huì )有幾個(gè)人有我無(wú)好的優(yōu)秀人才。用投資理念來(lái)講的話(huà)，我們的投資環(huán)境比別人好，但是千里馬卻到他那里投資了。這里有一個(gè)重要因素就是，信息不對稱(chēng)。投資環(huán)境和千里馬失之交臂。
此外，在對人才市場(chǎng)人才使用狀況的研究中，我們發(fā)現從眾多應聘者中篩選出合格的人，比例幾乎是不到5%。也就是，招10個(gè)人，一般篩選量會(huì )是在200個(gè)左右。
沒(méi)有足夠的金沙，就淘不出足量的金子。有個(gè)咨詢(xún)案客戶(hù)，在用人上，特別是人才招聘上流于形式：定期招人，比如選了三十個(gè)人，就選其中十幾個(gè)人，然后抱怨人才太少。由于沒(méi)有一個(gè)好的人力資源模式，進(jìn)來(lái)培養好的員工然后又跳槽出去。造成極大的人力成本浪費。
給這個(gè)客戶(hù)的藥方，就是大量淘沙。
除了在人才市場(chǎng)上淘，推薦或者以外，給大家介紹兩種思路：
方法一、平時(shí)淘借用一下女士買(mǎi)衣服的經(jīng)驗。女性買(mǎi)衣服，那真是有經(jīng)驗：一般著(zhù)急穿衣服的時(shí)候去買(mǎi)衣服，不容易挑到特別滿(mǎn)意的；沒(méi)有特定目的去買(mǎi)衣服，往往會(huì )有心儀的衣服淘出來(lái)。一個(gè)優(yōu)秀的老板也應該會(huì )學(xué)淘“衣服”。人才，是平時(shí)要注意淘的，而不是等人才流失了再跑去亂抓人。有淘人才這個(gè)習慣，才可以做到臨缺不慌，一旦崗位空出來(lái)，預備員立刻填上。
方法二、培訓班上淘為什么要去培訓班呢。淘人才，肯定是要去人才集中的地方。人才，一般都是有進(jìn)取心的，他們會(huì )選擇去培訓班充電。
方法三、買(mǎi)殼帶仁淘比爾·蓋茨對于自己看中的人才，舍得花錢(qián)，甚至連殼帶仁一起買(mǎi)。當他決定要進(jìn)入某個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域，需要某家公司的研發(fā)力量時(shí)，他實(shí)施收購從不遲疑。比如，他在1982年買(mǎi)下一家叫做“西雅圖”電腦的小公司DOS原始版本，以及后面花1.7億美元買(mǎi)下別人已經(jīng)開(kāi)發(fā)出的x-pro程序。從別人公司里淘到了眾多出色的程序員，對微軟研發(fā)實(shí)力的增強是十分有利的。這樣一個(gè)買(mǎi)殼帶仁的方法，更加顯示出了蓋茨對人才資源重視。
方法四、一箭雙雕法被福特公司解雇后的艾科卡，在臨危受命于克萊斯勒后，決定抓住這個(gè)證明自己實(shí)力的機會(huì )。瀕臨破產(chǎn)的克萊斯勒極度缺乏人才，艾克卡的用人標準首要是“志同道合”，要求部下必須熟知他的領(lǐng)導作風(fēng)，并且有超強的執行力。
怎么樣給克萊斯勒補充自己需要的人才呢？艾科卡把眼光放到了以前共事的同事，老東家福特中有不少得力干將。
挖了一個(gè)，帶動(dòng)幾個(gè)就好挖了，真是一箭雙雕法。
首先是福特公司委內瑞拉子公司的總經(jīng)理杰拉爾德·格林沃爾德，艾科卡特別欣賞他的機敏頭腦和實(shí)干精神，親自赴委內瑞拉做他的工作，格林沃爾德被“老上司”的盛情打動(dòng)，毅然赴任；
第二位是原福特公司副總裁保羅·伯格莫澤，在福特公司副總裁的職位上干了３０年，勤勤懇懇，經(jīng)驗豐富又足智多謀，在艾科卡再三推舉下，成為克萊斯勒公司總經(jīng)理；
第三位是由第一位舉薦過(guò)來(lái)的史蒂夫·米勒，他曾經(jīng)在格林沃爾德手下主管財務(wù)，艾科卡說(shuō)他“當家理財的一把好手”，破格提拔他為公司主管金融業(yè)務(wù)的副總經(jīng)理；
第四位，哈爾·斯帕利奇，跟著(zhù)艾科卡干了24年，此人其貌不揚，但頭腦靈活，謀略水平高，有眼光，對汽車(chē)市場(chǎng)上未來(lái)三四年受歡迎的車(chē)型有很好的預見(jiàn)性，艾科卡委任他主管公司生產(chǎn)計劃；
此外人才，還有從事福特公關(guān)的加?勞克斯主管銷(xiāo)售，已經(jīng)退休的漢斯·馬賽厄斯主管全公司機械制造，對質(zhì)量完美挑剔的喬治·巴茨負責產(chǎn)品質(zhì)量。
從老東家的人才庫里順藤摸瓜，也是一種選人的方法。
策略二、適量?jì)涫?/FONT>
找到金子之后，怎么處理呢？及時(shí)儲備。人才儲備，在現代管理中是一個(gè)必備的觀(guān)念。儲備前的準備在儲備之前，先要做到什么呢，要把公司里可有可無(wú)的位置清空。艾科卡在克萊斯勒公司走馬上任，立即毫不手軟地砍了“三板斧”。
第一斧，砍掉什么呢，那些身居高位但是毫無(wú)建樹(shù)的平庸之輩，公司３５個(gè)副總裁中先后辭退３３個(gè)，高層部門(mén)的２８名經(jīng)理也撤掉了２４個(gè)。
第二斧，把企業(yè)規模大幅度壓縮，當時(shí)采取了這樣幾項措施，“關(guān)、停、并、轉、賣(mài)”，當時(shí)克萊斯勒有５２個(gè)生產(chǎn)工廠(chǎng)，這第二板斧就關(guān)閉、變賣(mài)了１６個(gè)，合并轉產(chǎn)４個(gè)，產(chǎn)能相應減少了，公司立刻減肥了１／３。
第三斧，把不合格的雇員淘汰掉，先后解雇了９萬(wàn)多人，裁員率超過(guò)５０％，經(jīng)紀人由5800人減少到3700人，在戰場(chǎng)之前把不能殺敵的先殺掉。
如此行動(dòng)之后，公司里的位置就是必須的了。
什么時(shí)候儲備和一個(gè)學(xué)員交流，這個(gè)學(xué)員是個(gè)私企老板，生意做得不錯，行業(yè)里也排名前三甲的。但是，他的人才觀(guān)卻是比較落后。應該說(shuō)，目前有相當多的人，在人才儲備這個(gè)觀(guān)念上，都比較落后。
我問(wèn)他，“什么時(shí)候去招聘”�！叭绷司驼袉h”，學(xué)員一臉不解。
我又問(wèn)他，“那你一般什么時(shí)候去吃飯？”
“沒(méi)有急事要處理的話(huà)，一般到點(diǎn)就吃吧。以前工作忙起來(lái)的時(shí)候，吃飯沒(méi)規律，結果落下好多后遺癥，胃不好了，體質(zhì)也不好�，F在不敢了，沒(méi)事也不按時(shí)吃飯的話(huà)，得挨老婆說(shuō)了�！�
講完之后，他自己也悟出來(lái)了。
人如果很餓的時(shí)候吃，補充能量就已經(jīng)晚了。餓了才吃，其實(shí)那時(shí)頭也暈了，眼也花了，虛汗也出來(lái)了，這個(gè)時(shí)候才吃飯補充熱量已經(jīng)不是最佳時(shí)間了。企業(yè)也是如此，等位置空出來(lái)才去招人，企業(yè)也是早已餓暈了。
從健康的角度，吃飯要有規律。對企業(yè)來(lái)講，儲備一些人才，手里有支預備軍。
過(guò)去流行一個(gè)做法，滿(mǎn)負荷工作法。其實(shí)，就是一個(gè)人干兩個(gè)人的活兒。凡是工作方法，都是有特定出處的。這個(gè)做法，也不例外。在企業(yè)發(fā)展的特定階段，一人多干活，應該說(shuō)對企業(yè)貢獻不小的。但是，當一個(gè)企業(yè)從初期走向逐漸成熟，員工還是一人多干活，會(huì )讓這個(gè)企業(yè)導致什么結果呢？過(guò)勞死。企業(yè)忙得沒(méi)有時(shí)間去考慮明天，贏(yíng)了當下輸了未來(lái)，勞死；管理者和員工，滿(mǎn)負荷工作，身心透支，勞死。一旦遇到突發(fā)危機，猝死有可能發(fā)生。
為什么？這是因為長(cháng)期滿(mǎn)負荷甚至超負荷運轉，會(huì )使組織的彈性變得非常低。當最終失去彈性的時(shí)候，也是這個(gè)組織面臨危機最大的時(shí)刻。團隊的積極性也會(huì )降低。所以，要讓組織保持一定的彈性。
招人才，提前要招，做好儲備。
如何儲備沒(méi)多的地方，如何安置？有的老板可能就著(zhù)急了，“如果不出缺怎么辦。這兩個(gè)人不是白養著(zhù)嗎？”企業(yè)不養閑人。
有一個(gè)位置，特別適合儲備人才，就是總經(jīng)理助理。為什么說(shuō)這個(gè)崗位特殊呢，熟悉公司的人就知道，這個(gè)崗位上不封頂下不保底，所獲權力可大可小，用人可伸可縮。很多崗位會(huì )有明確分工，而總經(jīng)理助理，沒(méi)有固定的分工，隨時(shí)幫助總經(jīng)理做重要的工作。
總經(jīng)理助理協(xié)助上司工作，會(huì )抓兩個(gè)方面，首先，抓點(diǎn)上的工作，總經(jīng)理每一個(gè)階段都會(huì )有一個(gè)工作重點(diǎn)，助理在這時(shí)就要協(xié)助總經(jīng)理抓重點(diǎn)工作；其次，抓面的東西，總經(jīng)理這段時(shí)間沒(méi)有什么特別緊迫的重點(diǎn)工作了，助理就會(huì )協(xié)助總經(jīng)理思考公司的明天怎么辦，如何改進(jìn)規章制度，如何做好來(lái)年的戰略規劃，做未來(lái)的創(chuàng )新。
總結一下，急則研究其點(diǎn)，緩則研究其面。所以，多余的這兩個(gè)人不是白養的，是在隨時(shí)聽(tīng)候公司的調遣。
策略三、量才適用式
香火生生不息，香客盈門(mén)不絕，這歷來(lái)是寺廟的盛景。傳統文化，就讓老百姓興這個(gè)，到寺廟里求，求什么？求升官，求發(fā)財，求多子多福。這是人之常情。
為什么留不��？人才，總是各組織競相爭奪的。特別是在21世紀，人才不僅要留住，而且要如何用好，是困擾無(wú)數公司的用人難題。那些跨國界、跨產(chǎn)業(yè)的大公司，人力資源經(jīng)理人總把怎么爭取、留住員工當作工作的重點(diǎn)。
人心都是肉長(cháng)的，人才不也想著(zhù)升職、加薪，有個(gè)好發(fā)展嗎？于是，很多老板以為，只要給東西了，人才就會(huì )發(fā)揮作用了。
很快，事實(shí)讓老板清醒：高職、高薪，仍然留不住人才。老板心里在問(wèn)：“你不就是想要這些東西嗎，都給你了，為什么還不滿(mǎn)足呢？”人才這樣回答：“非常感謝您的賞識，那不是我想要的�！�
老板錯在哪里，其實(shí)，在兩千多年前的春秋時(shí)期，管仲就已經(jīng)指出來(lái)了“任其所長(cháng)，不任其所短，故事無(wú)不成，而功無(wú)不主”。
用其所長(cháng)齊桓公不計舊仇，大膽任用管仲為相，歷朝稱(chēng)頌。是誰(shuí)促成這個(gè)美談的呢？這里要必須請出鮑叔牙這個(gè)人物。鮑叔牙是桓公的師傅，桓公能成為齊國的新君，這個(gè)師傅可謂是勞苦功高。新君主持天下，鮑叔牙出席相位，本是順理成章，但是他從國家的長(cháng)遠利益出發(fā)，成功說(shuō)服齊桓公任用管仲為相，自己甘愿捧讓相位。
管仲確實(shí)不負鮑叔牙重望，盡心竭力輔佐桓公治理江山。
在齊國用人問(wèn)題上，管仲承襲了鮑叔牙量才用人的人才觀(guān)：任隰朋做大司行，負責外交，因為他舉止規范、行動(dòng)有禮有節、言辭剛柔相濟；任寧戚為大司田，掌管農業(yè)生產(chǎn)，開(kāi)荒建城、墾地蓄糧；在軍事方面，任用王子城父為大司馬，統帥三軍，威震敵軍；看中了賓胥無(wú)斷案剛正不阿，從不濫殺濫誣，于是任命他大司理，負責司法刑律；東郭牙敢于直言進(jìn)諫，盡臣子之責，富貴、生死皆可拋，于是被任命為大諫之臣，主管監察諫議。
當管仲因病臨終讓位時(shí)，并沒(méi)有還鮑叔牙人情，還是依據量才而用的原則，推薦隰朋做相國。這一點(diǎn)，歷史上有些人就看不慣了，說(shuō)，管仲，你怎么能無(wú)情無(wú)義呢？其實(shí)，管仲和鮑叔牙是好朋友，鮑叔牙的恩，管仲豈能不知呢。但是，他也深知鮑叔牙的脾性，也就是說(shuō)，他認為鮑叔牙并不適合做相國。鮑叔牙知道管仲的推薦他人后，也很贊同管仲的做法。 鮑叔牙本來(lái)可以做相國，卻讓給了管仲；管仲本來(lái)可以還人情給鮑叔牙，卻推薦了他人，這些在某些人看來(lái)傻子之所為，其實(shí)反映出鮑叔牙、管仲懂得人貴適其位的好領(lǐng)導。
人才貴在適用，如果放錯了地方，人才就變成人手了。
歷史上還有一位領(lǐng)導，擅長(cháng)量才用人。
從他的幕府，挖掘出一批“明星”，朝廷要人李鴻章，封疆大吏左宗棠，地方人才沈葆楨、丁日昌，還有擅長(cháng)外交的薛福成、郭燾嵩、黎庶昌，科學(xué)家李善蘭、華蘅芳、徐壽、徐建賓。統率這么多可用之才的，正是非常善于用人的曾國藩。
一個(gè)人清楚自己的長(cháng)處和短處，做自己擅長(cháng)的事，成功的勝算才會(huì )比較高。在軍事上，曾國藩不懂行軍打仗，他在經(jīng)歷了幾場(chǎng)敗仗之后，于是主要負責選拔重要的將領(lǐng)，不再插手具體的軍務(wù)。有了這一原則，湘軍歷史上的名將如王鑫、左宗棠、李鴻章、李續賓、李元度、曾國荃、胡林翼等，層出不窮，這是5萬(wàn)湘勇?lián)魯?0萬(wàn)太平軍的核心支柱。
“世不患無(wú)才，患用才者不能器使而適用也”，“同一物而臆度者不如權衡之審，目巧者不如尺度之精，此精明之說(shuō)也”，這是曾國藩的用人心經(jīng)。
策略四、多向流動(dòng)式
組團旅游，已經(jīng)為國人所熟知。但是，不知大家注意到?jīng)]有，很少有旅游團長(cháng)達一個(gè)月，一般都三五天，或者十來(lái)天。為什么呢。大家參過(guò)團的就會(huì )有體驗，最開(kāi)始觀(guān)光的時(shí)候，看什么都有新鮮感，外地這里那里都不錯。但是過(guò)了一段時(shí)間后，旅途的疲勞，以及外地與出發(fā)地生活的種種差異，就慢慢顯現。這就是旅游倦怠期開(kāi)始出現了。
“這個(gè)景點(diǎn)不行”，“導游服務(wù)太差”，“伙食沒(méi)有達到標準”，抱怨隨著(zhù)旅游的倦怠開(kāi)始彌漫。
不僅旅游有旅游倦怠，職場(chǎng)也會(huì )出現類(lèi)似的職業(yè)倦怠。有的人在同一個(gè)崗位上做了一段時(shí)間，比如二年，他會(huì )出現一種現象，覺(jué)得工作沒(méi)勁了，工作積極性低落。查找一下原因，薪資待遇，人際關(guān)系，都沒(méi)有什么不滿(mǎn)意的，就是工作起來(lái)沒(méi)有激情。這就是職業(yè)倦怠到了。一般的人，都會(huì )出現職業(yè)倦怠期。有的會(huì )持續三年，有的則是五年。
讓員工動(dòng)起來(lái)怎樣來(lái)處理呢，員工內部流動(dòng)。員工定期輪崗、換崗。
索尼的行動(dòng)在日本索尼公司，每周一版的內部小報，是公司員工密切關(guān)注的對象。為什么呢？因為這個(gè)內刊上面會(huì )經(jīng)�？歉鞑块T(mén)的“招聘廣告”，員工們可以悄悄的跑去應聘。對于這一行為，原部門(mén)的領(lǐng)導無(wú)權阻止。
此外，索尼公司規定，在一崗位工作年限達兩年的原則上需要調換一次工作。結果怎樣呢，一些好的職位，競爭是很激烈的，而索尼也不擔心員工對崗位挑來(lái)挑去，因為能者上崗。而索尼人事部關(guān)注的是什么呢，那些帶領(lǐng)的下屬頻頻跳槽的上司，還有那些什么崗位都不爭的“安分守己”的員工。
美國銀行的人才庫美國得克薩斯州的HallChase銀行，做了“人才技能庫”。為什么要做人才庫呢？因為這個(gè)銀行內部高級主管總是擔心，擔心啥呢，不能晉升，沒(méi)得發(fā)展，于是跳槽。人才庫把所有符合某一職位條件的員工列出來(lái)，然后內部各業(yè)務(wù)部門(mén)定期交換人才，大大降低了高級人才跳槽頻率。
美國摩托羅拉的做法在摩托羅拉公司，崗位輪換在各個(gè)部門(mén)都非常普遍，不僅生產(chǎn)流程的各道工序的工人經(jīng)常輪換崗位，而且人力資源、行政、培訓、采購等非生產(chǎn)部門(mén)的領(lǐng)導也多數具備生產(chǎn)管理經(jīng)驗。所以，摩托羅拉公司的員工各方面都得到鍛煉。管理人員通過(guò)輪崗，對公司的情況也有了全面的掌握。
內蒙古草原興發(fā)的措施在內蒙古草原興發(fā)集團，人才內部的流動(dòng)沒(méi)有關(guān)卡，當員工覺(jué)得現在的崗位不能充分發(fā)揮他的才能或者興趣，可以根據自己的特長(cháng)和興趣提出崗位要求，公司將在一個(gè)月內給于員工一個(gè)回復，正如董事長(cháng)張振武倡導：“只要你是塊料，公司就給你機會(huì )�！�
有個(gè)大學(xué)生，從畜牧學(xué)院畢業(yè)后就入草原興發(fā)。開(kāi)始的時(shí)候，他在公司里負責養雞技術(shù)，由于他膽大心細、業(yè)務(wù)精深，很快就摸索出一套延長(cháng)種雞產(chǎn)蛋周期的辦法，突破了公司好幾個(gè)養殖紀錄。草原興發(fā)有意想鍛煉這年輕人，于是把種雞場(chǎng)的一個(gè)分廠(chǎng)給他管，后面又增加了另外兩個(gè)分廠(chǎng)，這個(gè)當年略顯稚嫩的大學(xué)生，目前已經(jīng)全面掌管一個(gè)羊肉加工廠(chǎng)了。
另外一個(gè)大學(xué)生，是學(xué)蔬菜種植的，進(jìn)入公司后搞起了特種蔬菜種植。5年過(guò)去了，她現在仍主要在基地工作。這個(gè)員工非常敬業(yè)，最初搞基地的時(shí)候，她把幼小的孩子送回老家，一個(gè)人領(lǐng)著(zhù)幾名工人，在遠離公司的種植基地起早貪黑地干。公司非常欣賞她的工作表現，想把她調回總部工作，但是這個(gè)員工謝絕了，因為她深知她的專(zhuān)長(cháng)就是在蔬菜基地。公司也對她的崗位選擇表示理解和支持，給于她的蔬菜基地更大的支持。
有個(gè)員工最初被分到公司財務(wù)處，但是他的性格是活潑外向，善于交際，和財務(wù)人員的職業(yè)性格不合適，于是向公司提出了申請，希望去開(kāi)發(fā)市場(chǎng)。公司經(jīng)過(guò)考察，同意了他的申請，在當時(shí)財務(wù)人員缺乏的情況下，仍然把他安排到業(yè)務(wù)員的崗位。這個(gè)員工也非常珍惜工作機遇，工作業(yè)績(jì)突出。
下游流動(dòng)有家公司的貨運司機總是容易流失。司機流失的同時(shí)，也帶走了不少客戶(hù)。這對這家公司來(lái)講，是 極大的損失。將一個(gè)司機培育成熟手，熟悉每條運輸路線(xiàn)的情況，和客戶(hù)建立穩定的往來(lái)，這些對公司來(lái)講，都是不小的成本。如何降低司機的流動(dòng)率呢？
后來(lái)，這家公司經(jīng)過(guò)經(jīng)過(guò)研究發(fā)現，原來(lái)司機的工作中有一項環(huán)節，他們最容易感到厭倦，就是把貨搬上車(chē)。很多司機在厭倦了這項毫無(wú)技術(shù)要求的體力勞動(dòng)之后，決定給其他公司拉貨了。
摸清了原因，解決辦法就好辦了。公司另外安排了一個(gè)崗位負責搬貨上車(chē)。司機的流動(dòng)率立刻大幅下降。
究其緣由為什么這些公司都要不約而同地采取員工內部流動(dòng)呢？這是因為：
首先，人的職業(yè)倦怠期很被調整了。崗位變了，新目標、新團隊的刺激，會(huì )讓人產(chǎn)生新的方法，大大提高了人的積極性。
其次，人才流動(dòng)可以讓內部資源的配制，更趨合理化。內部流動(dòng)，為員工提供一個(gè)發(fā)現潛能、鍛煉才干的平等機會(huì )。企業(yè)也可以從換崗中看到人才的多樣性、可塑性。
應該說(shuō)，內部流動(dòng)為選拔、培養、使用人才提供了合理依據。有一些崗位是肥缺，比如做采購的，做財務(wù)的，做人力資源的，時(shí)間長(cháng)了很容易滋生腐敗，崗位流動(dòng)就可以規避了腐敗的可能性。如果不采取強制流動(dòng)的話(huà)，比如老板要調一個(gè)員工到另一個(gè)部門(mén)去，員工可能心里就想了，“是不是不信任我了�！爆F在制度化以后，定期流動(dòng)，這會(huì )形成一個(gè)很自然的過(guò)程。
第三，內部流動(dòng)有利于企業(yè)組織之間的溝通。
比如，人力資源部的部長(cháng)，在提拔為副總之前，先讓他去財務(wù)部干一年，然后再讓他管管人力資源，這樣他就會(huì )有財務(wù)和人力資源的的雙重經(jīng)驗了。這樣的內部流動(dòng)加強不同崗位之間的了解和溝通，也為培養高層領(lǐng)導人打下了基礎。
對企業(yè)來(lái)說(shuō)，這樣特殊崗位外的崗位流動(dòng)，有流水不腐戶(hù)樞不蠹的作用。
策略五、互補搭配式
唐太宗李世民是一個(gè)很會(huì )用人的領(lǐng)導，他非常注重人才隊伍的互補搭配。
他就用了有一對好搭檔，房玄齡善于謀劃，杜如晦擅長(cháng)決斷，歷史有“房謀杜斷”的美談。有一次，李世民和房玄齡正在商量一個(gè)政策，正在為決策苦惱時(shí)，忽然想到，把杜如晦叫來(lái)，這事情就好定了。果然，杜如晦來(lái)了之后，分析了形勢，很快就做出了決斷。李世民很有感慨，覺(jué)得有房玄齡和杜如晦幫助自己，省心不少，因此更加愛(ài)惜他們。
歷史對房玄齡記載不多，只給后人留下了這么一個(gè)善于運籌帷幄的，謙虛謹慎的形象。李世民政府的政策起草，文件制定，大多出自房玄齡之手。有一次論功行賞，有官員對李世民把房玄齡功勞第一的安排不服，但是李世民這樣回答：“你們的功勞也不小。但是房玄齡運籌帷幄，把握全局，你們只是具體執行而已，所以他功勞最大，當然應該排在第一�！�
杜如晦在唐初的大臣里，是比較特別的一位，以遇事善斷著(zhù)稱(chēng)。他處理公務(wù)迅速無(wú)誤，非常干練。唐初的軍政大事，朝章制度、選用官吏、確立法制等各方面，杜如晦皆有參與，深得李世民器重。
看看朱元璋用人非常注重搭配。
文武搭配朱元璋認為，打天下和造房子是一個(gè)道理，伐木挑石，搭建蓋瓦，必須用到武將；房屋架構出來(lái)以后，粉飾墻面，置辦家私，則需要文臣，否則，這房子就沒(méi)法住人。
來(lái)看朱元璋的隊伍，確實(shí)也是文武兼而有之。武有徐達、常遇春、湯和等人，文有劉伯溫、朱升、李善長(cháng)等人。
在打江山的時(shí)候，將領(lǐng)徐達為朱元璋立下了赫赫戰功。鄱陽(yáng)湖一戰，徐達擊敗朱元璋的主要對頭陳友諒，后率師成功出征淮東浙西等地。三年后，徐達功攻克蘇州，俘獲朱元璋的另一個(gè)主要對手張士誠。同年，徐達率師二十五萬(wàn)朝元朝首都大都進(jìn)發(fā)，元朝宣告退出歷史舞臺。朱元璋贊美徐達為明朝的“萬(wàn)里長(cháng)城”。
萬(wàn)里長(cháng)城的修筑不是一人之功，歷史告訴我們，徐達執行的部分策略出自劉基。劉基是何許人呢。即是與李善長(cháng)、徐達一起被譽(yù)為“明初三杰”的御史中丞劉伯溫�！睹魇贰贩Q(chēng)其“博通經(jīng)史，于書(shū)無(wú)不窺，尤精象緯之學(xué)”。
他起初是元朝的官員，后來(lái)被朱元璋聘至應天，充任謀臣，加以重用。劉伯溫針對當時(shí)形勢向朱元璋提出了時(shí)務(wù)十八策，謀劃了關(guān)鍵性的軍事策略，如先滅陳友諒，暫時(shí)與張士誠、方國珍妥協(xié)，避免兩線(xiàn)作戰，然后各個(gè)擊破的策略，朱元璋一一采納。
朱元璋之后派徐達執行的作戰方案，就是劉基的計策。朱元璋自立為吳王后，劉基擔任了御史中丞太史令，又為朱元璋謀劃制定了北伐滅元的方略，他雖然不懂具體怎樣指揮作戰，但是他參與軍機，籌劃全局，有定策之功，是朱元璋能夠取得天下的主要助手。
文臣方面，除了劉伯溫外，還有一個(gè)人必須要提的，就是朱元璋老鄉朱升。在朱元璋稱(chēng)帝之前，所奉行的策略是朱升提出的“高筑墻、廣積糧、緩稱(chēng)王”。高筑墻是指加強軍事防備，鞏固后方；廣積糧是指發(fā)展經(jīng)濟生產(chǎn)，儲備糧食，增強經(jīng)濟實(shí)力；緩稱(chēng)王則是指不要過(guò)早稱(chēng)帝，以免樹(shù)敵過(guò)多。這三條建議極具戰略眼光，是朱元璋發(fā)展初期的指導思想。
老少參用老少參用是朱元璋用人的另一重要特點(diǎn)，在用老臣的同時(shí)，注意選拔年輕的官吏。他發(fā)現，官吏過(guò)了50歲之后，雖政務(wù)精通，業(yè)務(wù)熟練，但是精力卻跟不上了，而新發(fā)掘的青年才俊，年富力強，但政務(wù)不熟，閱歷淺薄，所以在中央和地方的各個(gè)部門(mén)，老少官吏，搭配使用，相輔相成。這樣既可以發(fā)揮年輕人精力旺盛，銳意進(jìn)去的特點(diǎn)，又可以發(fā)揮老年官吏沉穩厚重的長(cháng)處。
朱元璋還說(shuō)“十年之后，老者休致，而少者已熟于事。如此則人才不乏，而官吏使得人�！币馑季褪�，年輕的官吏業(yè)務(wù)也鍛煉出來(lái)時(shí)，那些老年官吏也到60歲退休了，不用擔心出現人才斷層的現象，從而保證人才源源不斷地為國家服務(wù)。
后來(lái)，朱元璋又發(fā)現老年人的政治智慧是一座挖掘不盡的寶庫，于是他把退休后的大部分老臣安排到了翰林院，這既是對這些老臣的一種禮遇，也可以讓他們充當顧問(wèn)，繼續發(fā)揮余熱。
人才結構建設在企業(yè)的人力資源管理中是一個(gè)非常重要的環(huán)節，而人才互補、量才而用是人才結構建設的核心。一個(gè)卓越的團隊建設，必然遵循“1+1＞2”的互補定律，即是在人才的結構中，每個(gè)人才因素之間最好形成相互補充的關(guān)系，包括知識互補、性格互補、才能互補、年齡互補和綜合互補。這樣團隊，還需要“通才”領(lǐng)導，使人才各得其位，各展其能，從而實(shí)現人才群體效能最優(yōu)化。
一硬一柔1968年，摩爾和羅伯特·諾伊斯開(kāi)始創(chuàng )建英特爾公司，他們撇開(kāi)了很多專(zhuān)業(yè)人才，邀請了從來(lái)沒(méi)有制造業(yè)經(jīng)驗的格羅夫加盟。摩爾頭腦靈活，善于決策，諾伊斯聲望高、公關(guān)好善于長(cháng)遠規劃，格羅夫嚴以律己做事雷厲風(fēng)行。
重視紀律的格羅夫在英特爾是嚴格管理的代表，他有著(zhù)風(fēng)格鮮明的管理風(fēng)格，無(wú)論是在制造還是工程籌劃以及財務(wù)處理，甚至銷(xiāo)售，每一個(gè)環(huán)節都有明晰的規范。甚至連公司留言都分為“背景資料”和“重要資料”等不同等級，人人都依此標準而行。
格羅夫扮演強硬派的角色，是因為諾伊斯是很善良很溫和的領(lǐng)導者，這就要求公司有一個(gè)人去鞭策和訓斥后進(jìn)員工。
不是讓你的管理者變得完美，而是讓團隊變得完美，管理需要強硬派，也需要溫和派。
策略六、矩陣管理法
什么是矩陣管理矩陣結構管理體制，實(shí)質(zhì)上是在同一個(gè)管理組織中按專(zhuān)業(yè)技術(shù)劃分部門(mén)和按產(chǎn)品或工程項目劃分部門(mén)相結合的組織形式。平時(shí)，員工根據自己專(zhuān)業(yè)特點(diǎn)分別歸到相應的專(zhuān)業(yè)部門(mén)，管理者進(jìn)行日常的人事管理。當有任務(wù)的時(shí)候，先由總經(jīng)理任命項目經(jīng)理，再由項目經(jīng)理根據任務(wù)從有關(guān)專(zhuān)業(yè)部門(mén)抽調合適的專(zhuān)業(yè)人員，共同組成項目部門(mén)來(lái)完成該項目。
當該項目完成之后，所有的人員全部回到原來(lái)所在的專(zhuān)業(yè)部門(mén)，等待接受新的項目任務(wù)。
怎么用這個(gè)圖表可以幫助大家對人才進(jìn)行分類(lèi)。這個(gè)坐標圖是根據團隊合作能力和專(zhuān)業(yè)能力，兩個(gè)標準進(jìn)行評價(jià)。根據這樣兩個(gè)維度，我們把人才分為四類(lèi)：
第一類(lèi)，專(zhuān)業(yè)能力差，團隊合作能力也差的人，廢人。
第二類(lèi)，合作能力強，但是個(gè)人能力比較低，這樣的人一般能夠善于和別人合作，好人。
第三類(lèi)，業(yè)務(wù)能力很強，但是和別人干的時(shí)候，效率反而很低，能人。
第四類(lèi)，合作能力不錯，專(zhuān)業(yè)能力優(yōu)秀，完人。
我們拿這個(gè)工具將員工分一分，就會(huì )發(fā)現問(wèn)題了。
這個(gè)工具對中小企業(yè)來(lái)講，是特別好用的，一張紙，畫(huà)上這四個(gè)分類(lèi)，然后讓員工自己評價(jià)自己，然后在這四個(gè)格里填上自己的名字。
這個(gè)表的作用在哪里？自己對自己有個(gè)認識。
當拿到這個(gè)表的時(shí)候，好多員工都傻了，不能填啊。首先，“廢人”這格不能填。如果承認自己是廢人，那第一個(gè)淘汰的肯定是我了；“好人”也不能填，這說(shuō)明我人際關(guān)系好，但業(yè)務(wù)能力不行，一“爛好人”唄；“能人”也不能填，說(shuō)明我干活還行，但合作能力不行，這不象是我��；最后“完人”，就更不能填了，假若有一天，我的業(yè)績(jì)上不去，和別人發(fā)生了矛盾，人家領(lǐng)導會(huì )說(shuō)，你不是完人嗎？這比填到廢人里還危險呢。
員工左右為難，結果，大多數人百分之八十的人，還是會(huì )填到好人和能人里，給自己有個(gè)方向。還有的對老板說(shuō)，“咱別畫(huà)這格不行嗎。我好好干還不行嗎�！�
總結：以人為本
以人為本的管理思想，在現在的管理界，提得很多。這里有一家公司，一直在以自己的管理實(shí)際應證這個(gè)管理智慧。這家公司就是美國西南航空公司，它從1973年以來(lái)，飛機沒(méi)有丟過(guò)，員工也沒(méi)有隨意辭退過(guò)。
這是因為，總裁凱勒爾一直倡導一個(gè)理念，他的員工是最棒的，最值得尊敬的。所以，他從來(lái)不會(huì )像某些公司在旺季時(shí)大量招聘，而在淡季時(shí)則辭退員工。
西南航空公司的員工，視公司為自己的家園，他們感到在這家公司工作，不僅愉快而且有安全感。當公司業(yè)務(wù)繁忙時(shí)，員工會(huì )非常自覺(jué)的加班加點(diǎn)，誰(shuí)不愿給自己的家多奉獻一些呢？