發(fā)布時(shí)間：2011-06-21 15:53:35
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現如今，絕大部分公司在招聘過(guò)程中廣泛采用的是非結構化面試，一般包括用人部門(mén)的經(jīng)理和人力資源部執行人員幾個(gè)面試人員，向應聘者提出一系列自己認為重要的問(wèn)題，再結合學(xué)歷、工作經(jīng)驗、談吐和第一印象形成各人的判斷，然后匯總意見(jiàn)加以討論，確定最終入選者。
這種方法能選對人嗎？能，不過(guò)只能選對20%，和抽簽的結果差不多。我們必須重新思考人員選聘的流程及有效的步驟與方法，讓招聘組織的管理不再流產(chǎn)，真正為企業(yè)的發(fā)展儲備大量的優(yōu)秀人才。
我根據多年的招聘經(jīng)驗，總結了高效招聘的五個(gè)步驟，可以確保企業(yè)HR設計出高質(zhì)量的選聘程序，避免在技術(shù)上可能出現的“誤傷”（拒絕了合適的人）或“走眼”（選錯了人），并能夠為企業(yè)建立起一個(gè)持續改善選聘效果的循環(huán)。
步驟一：崗位解析
首先要撰寫(xiě)工作描述和崗位說(shuō)明書(shū)，并確定該職位績(jì)效考核的關(guān)鍵指標。明確規定勝任工作所應具備的個(gè)人品質(zhì)和技能。這些就是招聘測試的預測因子，其能夠預測個(gè)體工作績(jì)效、個(gè)體品質(zhì)和技能。
在第一部分中，還需要定義執行工作的標準。成功的標準可以是本職工作的相關(guān)效標，如數量、質(zhì)量等；也可以是工作態(tài)度判斷的標準，如出勤率、忠誠度等。
我指出，大多數人力資源管理者們往往在挑選預測因子時(shí)，卻忽視選擇好的績(jì)效指標，這樣做是錯誤的。在接下來(lái)的工作中會(huì )看到人才選聘和績(jì)效考核實(shí)質(zhì)上是一項工作。沒(méi)有好的績(jì)效標準會(huì )導致選聘方法的有效性大打折扣。
如果只是按照崗位職責來(lái)篩選求職者，那么對于公司來(lái)說(shuō)，高額的人力成本背后帶來(lái)的只是機械式的工作，很難帶來(lái)質(zhì)的飛躍；然而此種模式的延續，必定對員工長(cháng)期的職業(yè)發(fā)展帶來(lái)不利影響，無(wú)法開(kāi)發(fā)員工更大潛能，使其感到發(fā)展空間的局限性，從而大大降低員工對于企業(yè)的忠誠度。長(cháng)此以往，勢必會(huì )給企業(yè)的發(fā)展造成一個(gè)惡性循環(huán)。
步驟二：制定方案
分析完職位接著(zhù)要設計能夠測量預測因子的測試方法。測量不同的指標時(shí)，需要不同的方法和工具。
每種不同的招聘方法對不同的考核指標敏感度不同，有效性也不同。人們常常會(huì )組合多個(gè)工具測量不同的指標，最后制定出一個(gè)完整的選聘方案。
任何招聘方案都是需要驗證的，并非所有的拿來(lái)主義都適合企業(yè)的人才儲備戰略。在制定招聘方案時(shí)，要孰知崗位要求的特殊性以及面試人員的職業(yè)特長(cháng)和優(yōu)勢，以此來(lái)設計有針對性的招聘方案，才可以大大提高面試流程的有效性。
步驟三：實(shí)施方案
負責招聘的人員和面試的場(chǎng)地也很重要。一般來(lái)說(shuō)，所有的面試者應該在同樣的環(huán)境下、被相同的面試官測試。如果接受專(zhuān)門(mén)的人員測評輔助招聘的話(huà)也可以顯著(zhù)提高選聘的有效性，這是為了鼓勵面試人員遵循最優(yōu)化程序，從而避免首因或暈輪效應，使誤差和偏見(jiàn)出現的可能性降到最小。
我一再強調，在招聘過(guò)程中，企業(yè)面試官要注意一些細節和技巧性問(wèn)題。
例如：雙向溝通談話(huà)是人與人之間的心理活動(dòng)的交往，在開(kāi)始階段主試與被試人之間的對話(huà)比例應為8：2或9：1，中后期的比例就要對調。
其次是主考官要注意傾聽(tīng)，所謂傾聽(tīng)是一種聽(tīng)對方講話(huà)的技巧，即把握住說(shuō)話(huà)者的信息含義，了解說(shuō)話(huà)者的感情，并正確理解說(shuō)話(huà)者的談話(huà)內容。以被試者為中心，平等地對待，主考官應避免說(shuō)很長(cháng)或評價(jià)性的話(huà)語(yǔ)。一般主試者的講話(huà)所占時(shí)間比例約為10%，被試者應占90%.
最后在招聘過(guò)程中，應聘者往往會(huì )夸大自己的實(shí)際能力，隱藏缺陷，如果對應聘者的“德與能”把握不準，就會(huì )招來(lái)一些不能滿(mǎn)足公司需要的人員。所以，在面試過(guò)程中，主考官盡量做到從細節入手，仔細觀(guān)察被試人的表現，以更加準確地招聘到可用之人。
步驟四：結果驗證
企業(yè)精心選聘的目的是希望招到高績(jì)效的員工。當員工進(jìn)入公司或調任新崗位后，應持續追蹤他的績(jì)效水平，并檢驗招聘效果與績(jì)效之間的微妙關(guān)系。
多數企業(yè)都會(huì )采用人才測評的技術(shù)對選聘者進(jìn)行專(zhuān)業(yè)的考核，力求達到完美的人崗匹配度，真正的結果仍是需要在日后的工作中逐步去驗證的。
我誠懇的提醒企業(yè)招聘管理人員，員工的入職并非意味此次招聘的結束，只是短暫的調整。更多的考核是在試用期間，如何讓員工盡快熟悉工作流程、更好地發(fā)揮職業(yè)技能、加速融入企業(yè)文化并接受公司的管理理念，這是招聘時(shí)考核的效標，現在需要一一落地去驗證人崗是否真的吻合的一個(gè)必經(jīng)階段，也是對于此次招聘效果的一個(gè)整體評估。只有順利轉正的員工才意味著(zhù)招聘的完成，也可以側面反映出招聘流程中崗位績(jì)效考核指標是否有效，也可以進(jìn)一步驗證我們的招聘管理是否完善，是否真的適應公司的長(cháng)遠發(fā)展。
步驟五：優(yōu)化方案
根據步驟四，應該定期根據績(jì)效檢測的記錄驗證和完善招聘方案，做出相應的調整之后，會(huì )使公司招聘管理的有效性持續提高，從而避免招聘管理過(guò)程中人才的“流產(chǎn)”。
在這里強調一個(gè)詞：征詢(xún)。招聘不是打廣告、面試、錄用這樣簡(jiǎn)單和機械化的解決方案。作為選擇應聘者的最后一個(gè)步驟，不僅要關(guān)注準員工的資料，而且要確保準員工所在隊伍中的關(guān)鍵人物都參與到這個(gè)過(guò)程之中。必須征詢(xún)相關(guān)負責人或者值得信賴(lài)的同事的意見(jiàn)，盡量讓他們達成共識從而達到完成工作效率最大化。
不論企業(yè)采取什么樣的招聘管理方式，最重要的就是發(fā)現人才和留住人才，以避免人才的流失。那么，只有打造一套高效的招聘管理模式，才會(huì )為企業(yè)創(chuàng )造更大的價(jià)值。