現代薪酬理論在企業(yè)人力資源管理中的應用
發(fā)布時(shí)間：2011-11-02 16:49:48
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關(guān)鍵詞：薪酬理論 應用 效果
一、現代薪酬理論的主流理論
1.激勵導向理論
在企業(yè)人力資源管理中，薪酬是企業(yè)對員工為企業(yè)付出的回報，企業(yè)采取不同的手段，基于不同的目的，對員工進(jìn)行不同激勵，從而構成了整個(gè)薪酬體系，如圖1所示。
激勵導向理論認為，在員工工作過(guò)程中，可以根據員工的需求動(dòng)機，采用激勵性的薪酬，引導員工的行為，將員工的行為導向預期目標。該理論的基礎是公平理論與強化理論。美國的亞當斯（1965）認為，可以利用員工對自己努力獲得的報酬與其他員工的報酬比較時(shí)產(chǎn)生的不平衡心理，通過(guò)合理的薪酬設計，使員工產(chǎn)生追求公平、平等的動(dòng)機，實(shí)現對員工的激勵。斯金納認為，當人們認為行動(dòng)結果對自己有利時(shí)，行動(dòng)就會(huì )得到“強化”，將科學(xué)的薪酬體系作為強化，可以控制人的行為，使其達到預想效果。
2.寬帶薪酬理論
艾德華。海（1951）認為，依照崗位的價(jià)值，結合市場(chǎng)薪酬水平，根據員工的能力與績(jì)效，把原有的薪酬等級進(jìn)行重組，擴大薪酬等級的浮動(dòng)范圍，使其更具有彈性和調節機制，這就是寬帶理論的薪酬操作系統。該理論注重員工的能力，減輕了員工的崗位與等級壓力，使員工的個(gè)人成長(cháng)和職業(yè)生涯規劃成為薪酬規劃的核心工作。按照該理論設計的薪酬體系，更容易促進(jìn)員工的學(xué)習能力、潛能發(fā)揮，更能增強員工對企業(yè)的責任，更能激發(fā)員工的創(chuàng )新力，使員工將自身的成長(cháng)與企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展緊密聯(lián)系起來(lái)，獲得雙贏(yíng)的效果。
3. 3P理論
3P理論是以職位分析、績(jì)效評價(jià)為出發(fā)點(diǎn)，在建立科學(xué)分析與評價(jià)系統基礎上，根據企業(yè)的目標體系，對人力資源的薪酬系統進(jìn)行規劃。3P理論下，目標體系是整個(gè)人力資源管理的核心，為了實(shí)現目標體系的指定任務(wù)，職位分析、績(jì)效評價(jià)與薪酬管理三大系統之間，圍繞著(zhù)目標體系，相互作用，不斷對自身進(jìn)行優(yōu)化升級。通過(guò)職位分析系統的有效分析，作出合理的績(jì)效評價(jià)，從而制定適宜的薪酬管理。利用職位分析，為績(jì)效評價(jià)系統的評價(jià)指標設計、評價(jià)標準與評價(jià)方法提供科學(xué)依據，增強了制定職位薪酬等級、標準、差額的準確性�？�(jì)效評價(jià)系統是通過(guò)量化指標對員工工作與收益的具體化，是員工績(jì)效工資、職位培訓、晉升等的重要依據。薪酬管理系統主要依據合理的薪酬設計，激發(fā)員工的工作積極性，同時(shí)，通過(guò)薪酬管理系統的實(shí)施效果，考察職位評價(jià)系統與績(jì)效評價(jià)系統的合理性與公平性，將結果反饋給職位評價(jià)系統與績(jì)效評價(jià)系統，促進(jìn)其調整和優(yōu)化其評價(jià)性能。
二、基于3P理論的寬帶激勵薪酬體系的應用
1.激勵導向理論下的薪酬策略
�。�1）激勵導向理論下的薪酬策略。在激勵導向理論下，可以采取的薪酬策略一般有：領(lǐng)先薪酬策略：該策略是依據企業(yè)高增長(cháng)期的發(fā)展需要或維持較強實(shí)力的需要，為了吸引人才和留住人才，以市場(chǎng)薪酬水平為參照，構建超出競爭對手的薪酬水平，體現出企業(yè)對人才的特別優(yōu)待。跟隨目標薪酬策略，在企業(yè)發(fā)展的穩定期，企業(yè)參照自己的目標企業(yè)，構建與目標企業(yè)同等的薪酬水平，以確保自己企業(yè)的薪酬不低于同等發(fā)展企業(yè)的水平，免得企業(yè)的人才外流。成本導向薪酬策略，該策略是忽略競爭對手與市場(chǎng)薪酬水平，單純從節約企業(yè)成本的角度出發(fā)，構建較低薪酬水平的一種方案。靈活的薪酬策略是企業(yè)根據崗位、人員不同，對薪酬的浮動(dòng)范圍進(jìn)行調整，而設置的不同薪酬結構。
�。�2）針對企業(yè)的發(fā)展選擇適宜的薪酬策略。對于處于發(fā)展穩定期的企業(yè)來(lái)說(shuō)，從關(guān)鍵性人才對企業(yè)作用考慮，為了提高關(guān)鍵性人才的積極性，就要充分發(fā)揮薪酬的導向作用，增強關(guān)鍵性人才對企業(yè)發(fā)展的責任心，利用領(lǐng)先薪酬策略激發(fā)關(guān)鍵性人才的創(chuàng )造性，促使其為企業(yè)贏(yíng)得最大效益。對于技術(shù)骨干和管理人員，則采用跟隨目標的薪酬策略，保障管理人才的穩定性。穩定期的企業(yè)，對一般人員可采用成本導向薪酬策略。而對于高增長(cháng)期的企業(yè)，需要各種類(lèi)型的員工，則可采用領(lǐng)先薪酬策略或跟隨目標薪酬策略，以便吸引更多的人加入企業(yè)。
2.基于3P理論的寬帶激勵薪酬體系的應用
�。�1）應用步驟。結合企業(yè)要達到的預期目標，對企業(yè)的業(yè)務(wù)與人員進(jìn)行分析，明晰各職位的職能，由各部門(mén)主管配合人力資源部，編制詳盡的職位描述，按照職位描述的標準，進(jìn)行職位分析，增強薪酬的公平性；為了確定企業(yè)職位的薪酬水平，企業(yè)在參照勞動(dòng)力市場(chǎng)的薪酬水平的基礎上，對員工的薪酬滿(mǎn)意度進(jìn)行調查，以便準確掌握員工對企業(yè)薪酬的公平性，確定薪酬體系需要調整的地方，從而根據競爭對手的薪酬水平，制定更有吸引力的薪酬水平，使薪酬激勵策略能夠發(fā)揮最大效益；依據企業(yè)的自身實(shí)力與企業(yè)的發(fā)展狀況，針對企業(yè)人才需求的結構，確定企業(yè)要實(shí)施的激勵策略；選擇好企業(yè)要實(shí)施的激勵策略后，企業(yè)就需要建立適宜的薪酬結構，并根據實(shí)施情況對薪酬結構進(jìn)行適當的調整。
�。�2）寬帶激勵體系的應用。首先根據職位分析，建立合理的績(jì)效評價(jià)體系。根據企業(yè)績(jì)效評價(jià)的主體，確定績(jì)效評價(jià)體系的指標，使指標能夠綜合體現企業(yè)的短期效益與長(cháng)期發(fā)展目標，可以準確對被考核者的業(yè)績(jì)進(jìn)行考量，以便做到獎罰分明。進(jìn)行寬帶激勵薪酬的等級重組，以便滿(mǎn)足日益扁平化的組織需要，使薪酬體系結構簡(jiǎn)潔，易于考量，將薪酬激勵的重心轉向個(gè)人發(fā)展上，使能力較高者的薪酬上升空間較大。按照薪酬等級，對關(guān)鍵性人才采用領(lǐng)先激勵策略，加大浮動(dòng)工資的比例及獎金浮動(dòng)范圍；對一般管理人才，采用跟隨目標激勵策略，適當調整浮動(dòng)工資比例，使之能夠調動(dòng)管理人員的積極性；對一般員工采用成本導向激勵策略，在原有浮動(dòng)工資比例基礎上，適當加大浮動(dòng)范圍。企業(yè)的績(jì)效評價(jià)要做到公平，要保證高透明度，與績(jì)效評價(jià)相適應的寬帶激勵薪酬規劃方案要對企業(yè)員工公開(kāi)，使員工及時(shí)了解企業(yè)的薪酬狀況。
三、基于3P理論的寬帶激勵薪酬管理效果分析
1.針對企業(yè)薪酬問(wèn)題進(jìn)行薪酬設計
某企業(yè)薪酬體系存在的問(wèn)題，諸如崗位工資與崗位價(jià)值脫節，崗位分析準確度不高，缺乏全面性；薪酬等級較多，崗位與薪酬之間缺乏彈性，工資的浮動(dòng)空間較��；績(jì)效評價(jià)指標設置不合理，受人為因素影響較大，缺乏公平性，造成企業(yè)內部矛盾激化；薪酬結構中有關(guān)浮動(dòng)部分只有年終獎金，浮動(dòng)范圍較小，對員工的激勵不明顯等。針對上述問(wèn)題，對企業(yè)的薪酬結構進(jìn)行重新設計，實(shí)行崗位差別工資，增加了月度績(jì)效工資，年終績(jì)效獎金的浮動(dòng)范圍加大，在保險與福利薪酬中，增加了企業(yè)年金與企業(yè)培訓，以利于吸引企業(yè)關(guān)鍵性人才，提高企業(yè)員工的穩定性。如表1所示。
2.構架基于3P理論的寬帶激勵薪酬體系
某企業(yè)經(jīng)過(guò)員工薪酬滿(mǎn)意度調查，在專(zhuān)業(yè)測評機構的輔助下進(jìn)行了科學(xué)的崗位分析，確定了合理的崗位薪酬標準，如表2所示。
根據崗位分析和崗位薪酬，設置合理的績(jì)效評價(jià)指標，然后依照績(jì)效評價(jià)結果，確定了崗位等級及浮動(dòng)范圍，如表3所示。
對高層領(lǐng)導的年終績(jì)效評價(jià)，按照降低的目標成本數額，結合企業(yè)產(chǎn)值、質(zhì)量、安全、資金流動(dòng)率等企業(yè)的績(jì)效進(jìn)行全面評價(jià)，確定高層領(lǐng)導的績(jì)效工資，保障高層領(lǐng)導的績(jì)效工資要領(lǐng)先同等水平的競爭對手的薪資水平。
3. 3P理論的寬帶激勵薪酬管理效果
衡量企業(yè)薪酬管理的效果，主要看薪酬體系能否調動(dòng)員工的積極性，提高員工的業(yè)績(jì)，能否留住人才。因此，也可以說(shuō)，企業(yè)的薪酬水平對外是否具有競爭力，足以吸引與留住人才；對內是否能夠充分調動(dòng)員工的積極性，達到企業(yè)預期的激勵目的。
某企業(yè)從2010年6月份建立了3P理論的寬帶激勵薪酬體系，員工的積極性提高，成本控制、質(zhì)量、安全意識等隨著(zhù)增強。財務(wù)數據顯示，企業(yè)2010年下半年節約總成本560萬(wàn)元，2010年實(shí)現利潤9600萬(wàn)元，高層的年薪達300萬(wàn)元，比同行業(yè)高出50%.由于企業(yè)業(yè)績(jì)提高，員工的工資與獎金也跟著(zhù)提高，據2011年1月的薪酬滿(mǎn)意度調查顯示，員工對企業(yè)薪酬滿(mǎn)意度高達86.7%（平均）。以上指標顯示，企業(yè)的薪酬體系不僅對外具有明顯的競爭力，對內的滿(mǎn)意度也較高，達到了薪酬激勵的預期目的。
四、實(shí)施3P理論的寬帶激勵薪酬管理應注意的問(wèn)題
1. 寬帶薪酬激勵的問(wèn)題
從實(shí)施過(guò)程來(lái)看，寬帶薪酬激勵作為一種激勵工具，它對薪酬管理的效果可能是正向，也可能是負面。一方面，寬帶薪酬激勵增強了企業(yè)的市場(chǎng)競爭力，關(guān)注員工的成長(cháng)，簡(jiǎn)化了績(jì)效評價(jià)的工作量，給予管理者較大的薪酬決定權，充分調動(dòng)了員工的積極性等，發(fā)揮了其應有的正向激勵效應；另一負面，寬帶薪酬激勵給予管理者對工作分配與薪酬水平更大的靈活性。假定管理者勝任力不足，主觀(guān)性較強，可能會(huì )利用權力實(shí)現個(gè)人的某種目的，使薪酬管理可能出現某些負效應，使員工喪失工作積極性。
因此，成功實(shí)施寬帶薪酬激勵，企業(yè)必須有明確的戰略規劃，企業(yè)領(lǐng)導要明晰實(shí)施該激勵所帶來(lái)的正面與負面效應，人力資源管理者必須具有相應的素養，能夠客觀(guān)公正確定員工的薪酬，員工必須支持寬帶薪酬激勵的實(shí)施。
2. 3P理論中績(jì)效評價(jià)的問(wèn)題
為了增加激勵的效果，企業(yè)在進(jìn)行寬帶薪酬激勵時(shí)，需要對崗位進(jìn)行分析，企業(yè)人力資源管理人員的素質(zhì)，很大程度決定了崗位分析的準確性。有經(jīng)驗和較強洞察力的管理人員可能較為明晰崗位特征，制定較為完備的崗位勝任力指標，為崗位評價(jià)指標的合理設計提供前提條件，使得員工的績(jì)效考核趨向于公正、公平，能夠有效提高激勵的效果。反之，如果管理人員自身素質(zhì)不足，崗位分析不完善，很難保障評價(jià)指標的科學(xué)性，在員工的績(jì)效考核中，主觀(guān)因素可能會(huì )影響到考核結果的公正性，使激勵產(chǎn)生負面效應。
3.可能引發(fā)新的問(wèn)題
實(shí)施基于3P理論的寬帶薪酬激勵，企業(yè)更加關(guān)注員工的成長(cháng)，擴大了員工薪酬的增長(cháng)空間，從一定程度上調動(dòng)了員工的積極性。然而從員工的需求來(lái)講，員工對工作的興趣不僅僅在于獲得物質(zhì)上的滿(mǎn)足，他還追求一定的社會(huì )地位，期望通過(guò)晉升來(lái)獲取社會(huì )地位的提升，該薪酬激勵減少了對員工的晉升，可能會(huì )導致某些管理者為了追求晉升，而選擇離開(kāi)企業(yè)，引發(fā)該薪酬激勵的新問(wèn)題。
此外，通過(guò)該薪酬激勵的實(shí)施，員工能夠比較自覺(jué)獲取更多學(xué)習新技能的機會(huì )，很多員工將他們的新技能應用到工作中，從不同程度上提高了工作效率。但是，從實(shí)施實(shí)際來(lái)看，企業(yè)只是利用薪酬激勵推動(dòng)員工自身的成長(cháng)和規劃，而對員工的職業(yè)生涯規劃缺乏足夠的重視，缺乏有效的培訓跟進(jìn)計劃，使得員工的職業(yè)生涯規劃缺乏有效的指導，不知道哪種技能對自身更為有用。同時(shí)，由于受企業(yè)的性質(zhì)不同、管理者的素質(zhì)不同、企業(yè)的核心文化不同等多種因素影響，在實(shí)際實(shí)施中可能會(huì )引發(fā)更多的新問(wèn)題，有待更多研究者的進(jìn)一步探討。
總之，企業(yè)薪酬體系的構建，需要根據企業(yè)的實(shí)際情況，結合企業(yè)的預期目標，采取相應的激勵策略，以便能夠有的放矢，充分調動(dòng)員工的積極性，對內達到員工對薪酬設計的滿(mǎn)意度，對外使薪酬水平具有較強的競爭力。唯有如此，企業(yè)才能夠依據發(fā)展需要，吸引或留住企業(yè)需要的人才，實(shí)現人才資源的合理配置，使人力資源管理達到最佳效益。