企業(yè)生命周期與薪酬設計
發(fā)布時(shí)間：2011-09-03 14:35:26
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為了在日趨激烈的人才競爭中樹(shù)立優(yōu)勢，重建薪酬體系已經(jīng)成為目前許多中國企業(yè)改革中的一項重要而又緊迫的任務(wù)。但是，一些企業(yè)往往容易在薪酬設計的一開(kāi)始就陷入到具體的設計中，反復商討薪酬的單元構成、水平差異等問(wèn)題，各種不同意見(jiàn)很難統一。其實(shí)，無(wú)論是薪酬系統，還是招聘、培訓等其它人力資源管理工作，其目的都是幫助企業(yè)實(shí)現其戰略目標。因此，在進(jìn)行薪酬系統具體設計之前，十分有必要從戰略的層面進(jìn)行分析和思考，這樣才能保證在薪酬戰略指導下設計出來(lái)的薪酬系統是適合于本企業(yè)的，而不僅僅是"先進(jìn)的"或"合理的"。企業(yè)所處的生命周期就是一個(gè)在薪酬設計之前必須考慮的戰略條件。
企業(yè)就象生命體一樣，也要經(jīng)歷從出生、成長(cháng)、成熟直至死亡等不同階段。處于不同生命周期的企業(yè)(或者企業(yè)處于不同的生命周期)具有不同的特點(diǎn)，因此需要不同的薪酬系統來(lái)適應其戰略條件。
例如，剛剛開(kāi)始起步的企業(yè)通常正急于為其有限的產(chǎn)品打開(kāi)市場(chǎng)，這一階段常會(huì )出現現金流問(wèn)題，收入和利潤都較低，因此人力資源管理的目標就是吸引和留住關(guān)鍵人才、鼓勵創(chuàng )新。近幾年出現的一些網(wǎng)絡(luò )公司就是例子。這些企業(yè)為了節省現金和控制人工成本，通常采用較低水平的基本工資和福利。在其薪酬系統中更強調部門(mén)或個(gè)人的業(yè)績(jì)，常設立較高的績(jì)效獎金，有些企業(yè)還采用期權等長(cháng)期激勵方式，以便將企業(yè)成長(cháng)與員工收益、短期激勵和長(cháng)期激勵有機聯(lián)系起來(lái)，既降低了企業(yè)風(fēng)險，又具有較強的激勵作用。而處于成熟階段的企業(yè)則與此不同，它們生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，銷(xiāo)售收入和利潤都較高，管理的重心在于控制成本、提高管理和運作效率。這些企業(yè)常能提供較有競爭力的基本工資、短期激勵和福利。
當然，并不是所有企業(yè)都經(jīng)歷了上述階段，現實(shí)情況遠比上圖復雜。例如我們曾為一家大型企業(yè)設計薪酬體系，該企業(yè)擁有數個(gè)事業(yè)部和子公司，不同單位之間在業(yè)務(wù)、人員等方面的性質(zhì)相差較大，既有屬于勞動(dòng)密集型的，也有剛設立的高新技術(shù)企業(yè)。企業(yè)原有的薪酬體系過(guò)多關(guān)注于不同單位之間的平衡，結果造成有的單位成本過(guò)高，產(chǎn)品缺乏競爭力，而有的單位人才流失嚴重。其實(shí)各個(gè)單位所處的生命周期等戰略條件是不同的：高新技術(shù)企業(yè)正處于創(chuàng )業(yè)階段，急于在激烈的"人才戰"中"攻城掠地"；而處于傳統行業(yè)的單位其管理和運作系統已相對穩定，部分類(lèi)型的人員在人才市場(chǎng)上相對過(guò)剩，關(guān)鍵是留住核心的管理層。因此，不能簡(jiǎn)單、僵化地將整個(gè)企業(yè)劃歸到某一階段而采用一樣的薪酬系統。在深入調研的基礎上，我們建議該企業(yè)改變原有的管理模式，由集權式向分權式轉變，允許各下屬單位建立適合自己的薪酬體系。公司高層采納了這一意見(jiàn)。隨后我們幫助該公司設定了適用于所有下屬單位的薪酬管理原則和總量控制的辦法，并幫助其下屬的幾個(gè)典型單位重建了薪酬系統，結果取得了很好的效果。
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