發(fā)布時(shí)間：2011-08-22 15:46:33
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武松集團的員工都收到了這條群發(fā)的短信，楊志本人也收到了。
楊志是武松集團人力資源部經(jīng)理，兩年前，他主持制定了集團的績(jì)效考評制度，規定：部門(mén)評議連續兩年得分最低的，部門(mén)經(jīng)理要引咎辭職。沒(méi)想到，自己設計的制度，第一個(gè)淘汰的人就是自己，真是現代版的“請君入甕”。
傘兵空降
武松集團系一家大型民營(yíng)集團，涉足旅游、餐飲、交通和商業(yè)地產(chǎn)，曾經(jīng)超高速發(fā)展了十多年，有著(zhù)輝煌的過(guò)去。近幾年，由于行業(yè)競爭加劇、勞動(dòng)力成本上升，集團的發(fā)展速度大幅度下降，利潤率也隨之大幅下降。為了防止業(yè)績(jì)繼續下滑，提高經(jīng)營(yíng)水平，董事長(cháng)兼總裁武松遍訪(fǎng)高人，決定引進(jìn)高端人才，對企業(yè)進(jìn)行現代化改造。
獵頭王婆找來(lái)了一堆人，武松挑花了眼，感覺(jué)張三很不錯、李四也很棒，長(cháng)得都是一付高端人才的模樣，很難判斷。正當武松覺(jué)得無(wú)法取舍的時(shí)候，見(jiàn)到了楊志，讓他從魚(yú)與熊掌的困境中走了出來(lái)。
楊志是一家制造業(yè)外企的行政經(jīng)理，盡管頭銜不高，工作經(jīng)歷也不多，但對企業(yè)管理還是很有一些獨特的見(jiàn)解。楊志認為，民營(yíng)企業(yè)改造應該從績(jì)效考核入手，用制度代替關(guān)系，用數字代替人情，用賞罰分明的軍事化管理提高員工的執行力，有了執行力就有了競爭力。
在所有候選人當中，武松最認可楊志，一是認同他的為人，有觀(guān)點(diǎn)、敢說(shuō)話(huà)，其他的候選人說(shuō)話(huà)吞吞吐吐，沒(méi)有明確的觀(guān)點(diǎn)，總是強調，“管理很復雜，如何調整要看具體情況”；二是認同楊志的觀(guān)點(diǎn)，因為武松本人下海之前是陽(yáng)谷縣森林公安局的副局長(cháng)，他堅信優(yōu)良的作風(fēng)、鐵一般的紀律和過(guò)硬的本領(lǐng)是企業(yè)的法寶。經(jīng)過(guò)一番商談，楊志加盟武松集團，擔任董事長(cháng)助理，兼總經(jīng)理助理、兼人力資源總監、兼人力資源部經(jīng)理。
天生惡人
楊志到來(lái)前，武松集團內部一團和氣，經(jīng)理和員工幾乎都是陽(yáng)谷縣人，上班時(shí)是同事，下班之后是鄰居，大家抬頭不見(jiàn)低頭見(jiàn)，得饒人處且饒人。
高調上任之后，楊志馬上著(zhù)手設計基于平衡計分卡的績(jì)效考核、360度評估和部門(mén)評議�？�(jì)效考核中，上級需要把下級分為甲、乙、丙、丁四級，每個(gè)部門(mén)的甲級員工不能超過(guò)該部門(mén)總人數的20%，同時(shí)每個(gè)部門(mén)的丁級員工不能少于10%.根據考核結果，拉開(kāi)獎金分配的差距，根據20/80法則，80%的獎金分配給甲級員工，20%的獎金分配給乙級和丙級員工，丁級員工沒(méi)有獎金，用這種重獎、重罰的辦法鼓勵員工。
360度評估和部門(mén)評議同時(shí)進(jìn)行，并引入末位淘汰制度，對360度評估得分最低的人實(shí)行部門(mén)內部通報，如果員工連續兩年360度評估得分部門(mén)內最低，則要被除名。
部門(mén)評議由員工對各部門(mén)進(jìn)行民主的、不記名的評議，得分最低的部門(mén)，部門(mén)經(jīng)理降一級，如果連續兩年得分最低，該部門(mén)經(jīng)理要辭去職務(wù)，成為普通職員。
這一套制度出臺后，武松集團的管理層和員工怨聲載道，說(shuō)這一套東西破壞了人與人之間的信任，搞得人心惶惶，把所有的經(jīng)理逼成了惡人，而制定這一套制度的楊志，是個(gè)天生的大惡人，甚至不是人。
因為這套考核制度，楊志得了一個(gè)“青面獸”的綽號。
兩全其美
以考核為重點(diǎn)的改革開(kāi)始之后，告狀的人把武松的門(mén)檻都踢破了。作為總經(jīng)理助理，楊志代替總經(jīng)理考核集團所有部門(mén)經(jīng)理。他不僅僅嚴格得近乎苛刻，而且在績(jì)效面談時(shí)非常不客氣，在和財務(wù)部經(jīng)理西門(mén)慶談話(huà)時(shí)，他甚至說(shuō)出了這樣的話(huà)：“你以為你是誰(shuí)？還真把自己當職業(yè)經(jīng)理��？這點(diǎn)事都做錯，我看你只配吃軟飯。如果離開(kāi)武松集團，你還能找到工作，那就真是奇跡！”
西門(mén)慶哪受得了這個(gè)，跑到副總經(jīng)理潘金蓮面前，一把眼淚、一把鼻涕地哭訴，說(shuō)是有他沒(méi)我，有我沒(méi)他。潘副總連哄帶勸，還答應為西門(mén)官人換一臺最新的筆記本電腦，才把他給勸住了。
潘副總那個(gè)氣啊，跑到董事長(cháng)那里去告狀：“這個(gè)殺千刀的青面獸，不知天高地厚，把西門(mén)慶給惹毛了，他到稅務(wù)局舉報一下，二叔您都吃不了兜著(zhù)走。董事長(cháng)，您可一定要好好管管您的助理�！�
潘金蓮剛出董事長(cháng)辦公室的門(mén)，人力資源部培訓專(zhuān)員牛二又來(lái)告狀，說(shuō)青面獸動(dòng)不動(dòng)就罵人，他用手機錄了楊志說(shuō)的一段話(huà)：“你這般說(shuō)話(huà)，卻是放屁！你知道什么叫培訓嗎？如果你也算是培訓經(jīng)理，那我就是玉皇大帝！”
武董事長(cháng)安慰了牛二一番，充分肯定了牛二的學(xué)習態(tài)度和努力程度，夸獎了牛二脾氣好、有涵養，并讓牛二把錄音刪除。
剛開(kāi)始，武松還有點(diǎn)擔心大家都不喜歡楊志，后來(lái)發(fā)現楊志罵的都是自己也想罵，但是又不能罵的人。由楊志出面罵人，他罵完之后自己再出面安撫，既教育了員工，又收買(mǎi)了人心，兩全其美。
“惡人”職業(yè)化
改革推行兩年，集團變化很明顯，盡管大家怨聲載道，但是所有經(jīng)理都在學(xué)習、所有的員工都關(guān)心考核。不管績(jì)效考核有沒(méi)有作用，這種形式已經(jīng)被大家接受了，對于獎金的差異，大家也認為是正常的了。
隨著(zhù)改革的深入，大家在情緒上對楊志的抵觸越來(lái)越強烈，連續兩年把HR部評為最差部門(mén)，楊志被迫辭職。
辭職之后，楊志反思得失，覺(jué)得自己過(guò)于嚴厲、過(guò)于著(zhù)急，下次再有這樣的機會(huì )，一定要心平氣和地、有條不紊地推進(jìn)改革，再也不做什么“天生惡人”了。
辭職沒(méi)幾天，獵頭王婆找到楊志，想約他出來(lái)談一談：“楊先生，可喜可賀，您現在是威名赫赫的改革家，一串串的集團老總排著(zhù)隊想約見(jiàn)您呢�！�
楊志說(shuō)：“王婆啊，您別消遣我了，第一次改革就被說(shuō)成是天生惡人，搞得半途而廢，算什么改革家�！�
王婆呵呵一笑：“唉喲，我的楊總啊，您不知道，天生惡人才是您的核心競爭力啊�！�
楊志問(wèn)：“此話(huà)怎講？”
王婆說(shuō)：“民營(yíng)企業(yè)改造啊，非惡人不可。原來(lái)弟兄們靠義氣打天下，規范化了之后，就不能再靠義氣了。但是老板對弟兄們是有承諾的，也是有感情的，不能不講義氣。這樣的公司，只能從外面引進(jìn)惡人。這樣的人一般干不長(cháng)，幫助企業(yè)打破傳統的兄弟義氣，建立現代職業(yè)意識之后，就應該離開(kāi)。這樣的人是職業(yè)惡人，眼下很搶手�！�
“職業(yè)惡人？”
“對啊”王婆笑了，“職業(yè)惡人就是專(zhuān)門(mén)幫助家族化、半家族化的民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行現代化改造的職業(yè)經(jīng)理。像您這樣堅持原則、不講情面、就事論事的天生惡人，是天生的改革家，比職業(yè)惡人還要牛哦�！�
“哈哈哈，還是王婆您更牛啊，您賣(mài)惡人和賣(mài)瓜一樣，自賣(mài)自夸，頭頭是道，我服了您了。從今天起，我這個(gè)職業(yè)惡人就交給您打理了�！�
‖“案例”欄目以HR管理難點(diǎn)或困境為主題，根據現實(shí)商業(yè)環(huán)境或場(chǎng)景虛構創(chuàng )作，其中涉及到的人物及公司均為虛構。
針對上述案例，管理專(zhuān)家各抒己見(jiàn)
個(gè)性悲劇和專(zhuān)業(yè)敗筆
“天變不足畏，祖宗不足法，人言不足恤�！边@是改革者必備的勇氣和姿態(tài)，但在當前人情重于法理的社會(huì )，激進(jìn)式改革者大多以悲劇收場(chǎng)。
商鞅變法，“治世不一道，便國不法古”，終遭車(chē)裂之禍；11世紀歷史上偉大的改革者王安石，變法失敗，落寞貶謫；張居正生前享盡殊榮，死后備受侮辱等等，個(gè)人認為兩點(diǎn)值得深思：一是封建王朝時(shí)代，自居改革者大多成為君王玩弄政治權術(shù)的工具或犧牲品；二是這些改革者本身在自身個(gè)性先天性缺陷和具體改革措施方面存在致命的缺陷。楊志重蹈了覆轍。
楊志以鐵腕式的績(jì)效考核為切入點(diǎn)，拉開(kāi)了該民營(yíng)集團現代化改造的序幕，由于開(kāi)始得到了董事長(cháng)的大力支持，表面上一切進(jìn)展順利，但從專(zhuān)業(yè)層面深剖，筆者覺(jué)得，除了老板自身引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人認識和實(shí)際操作上的誤區外，更關(guān)鍵的一點(diǎn)，楊志的職業(yè)素養先天性缺失，而HR專(zhuān)業(yè)又未能真正切入企業(yè)業(yè)務(wù)運營(yíng)層面，未能體現或提供專(zhuān)業(yè)的價(jià)值貢獻。怎樣降成本，怎樣輔助提升業(yè)務(wù)發(fā)展速度改善經(jīng)營(yíng)，怎樣改變家族化管理模式等等，有太多當務(wù)之急的解決方案要出臺，而非簡(jiǎn)單的績(jì)效管理革命。楊志作為空降兵在企業(yè)的生存問(wèn)題尚未著(zhù)落，不能自保其身，遑論改革成功，“皮之不存，毛將焉附”。
在楊志個(gè)性素養的基因里暴露出太多的先天性缺失�！案裎�、致知、誠意、正心、修身、齊家、治國、平天下”是中國傳統文人的價(jià)值取向，作為一名職業(yè)經(jīng)理人，擁有良好的職業(yè)操守和品德是至關(guān)重要的。楊志急于求成，在工作中缺乏對職場(chǎng)秩序和潛規則的起碼了解，由于老板賦予的位高權重，楊志自始至終擺出君臨天下舍我其誰(shuí)的架勢，讓人反感，與公司元老的溝通過(guò)程中，不但不能采賢納諫，還藐視其功；在推行績(jì)效面談的過(guò)程中，楊某完全將自己個(gè)性粗魯無(wú)禮的一面表現得淋漓盡致！人格魅力大打折扣，能力再強，方案再好也是枉然。職業(yè)經(jīng)理人的權杖大小取決于個(gè)人人格魅力的多寡，而不是老板書(shū)面或者口頭授權的大小。
大凡改革，總會(huì )觸及一部分人的利益，改革不能僅靠老總或一兩個(gè)人，需要很多力量的支持。楊志是空降兵，群眾根基不穩，連手下嫡系都難籠絡(luò )，甚至打擊挖苦，所以更應把握時(shí)機爭取除董事長(cháng)外的更多力量支持自己，一把令箭走天下，注定改革失敗的宿命。如何讓公司的各層中堅力量一起參與配合改革是楊志面前的生死坎，楊志沒(méi)有趟過(guò)去。
當然板子打在楊某一人身上，有欠公允。而幕后操縱邀請楊某加盟的老板一直在暗中扮演著(zhù)玩弄權術(shù)的角色：自己想說(shuō)而不方便說(shuō)的話(huà)，讓楊某說(shuō)；自己想做而抹不開(kāi)情面的事，讓楊某做。從某種意義上說(shuō)，大多民營(yíng)家族式企業(yè)的老板身上都有權謀思想的烙印，專(zhuān)擅政治權術(shù)，以一方鉗制另一方的游戲規則來(lái)掌控公司的一切。真正意義上的職業(yè)化管理是所有權與經(jīng)營(yíng)權分離的契約化過(guò)程，是基于公司所有者和經(jīng)營(yíng)者的信任與委托，實(shí)施的專(zhuān)業(yè)化分工管理。職業(yè)經(jīng)理人也應該對工作負責，對職業(yè)珍愛(ài)，而不是唯老板馬首是瞻，忠順地服從老板長(cháng)官意志，是職業(yè)心態(tài)和專(zhuān)業(yè)精神枯竭的表現。
發(fā)揮專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢，著(zhù)眼于組織長(cháng)遠利益的發(fā)展，積極引導老板的正確需求，是一個(gè)真正職業(yè)經(jīng)理人的專(zhuān)業(yè)品質(zhì)所在。楊志在改革中應用了一些HR的工具和方法，但專(zhuān)業(yè)功力火候不夠，就楊某推行的基于平衡記分卡的考核來(lái)說(shuō)，考核目的、方案設計、考核運用上均存在紕漏，員工績(jì)效不與個(gè)人部門(mén)績(jì)效掛鉤，而直接用強迫分布法分配獎金，憑主觀(guān)臆斷； 360度考核本應在組織規范、氛圍和諧的前提下使用，但改革之初，易導致內部矛盾，引起猜忌；部門(mén)內部評議“以人情定輸贏(yíng)”，導致“老好人得分、改革者被打擊”，另外績(jì)效溝通面談技巧乏善可陳。
處理好職業(yè)經(jīng)理人與元老舊臣的關(guān)系，需要老板和職業(yè)經(jīng)理人達成共識，規范引入機制和授權適度。清晰界定企業(yè)自身需求，這個(gè)問(wèn)題看似不難，很多企業(yè)的老板一開(kāi)始并不知道自己的真正需求是什么？譬如案例中的企業(yè)，由于行業(yè)競爭加劇、勞動(dòng)力成本上升，集團的發(fā)展速度大幅度下降，利潤率也隨之大幅下降。從表面上看是利潤方面的問(wèn)題？但深層分析，是因為市場(chǎng)還是管理方面的原因導致利潤下降，換句話(huà)說(shuō)，企業(yè)需引入管理類(lèi)還是營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)人才，在選人時(shí)需要區別。實(shí)際上，職業(yè)經(jīng)理人也有自己的特點(diǎn)，有些人適合制度體系運營(yíng)管理，有些人適合開(kāi)拓市場(chǎng)。作為企業(yè)老板在人才引入時(shí)首先應先清楚自己需要什么樣的人才。除此之外，空降人才，人品絕對比專(zhuān)業(yè)能力更重要，不能單憑獵頭中介或個(gè)人一面之詞。
職業(yè)經(jīng)理人引入后，為了表示對職業(yè)經(jīng)理人的信任。許多企業(yè)老板的做法是充分授權，讓職業(yè)經(jīng)理人放開(kāi)手腳去做。殊不知董事長(cháng)或總經(jīng)理的認可并不能代表整個(gè)公司的認可。特別是企業(yè)的元老們，職業(yè)經(jīng)理人的工作或許原本就是他們從他們手上接過(guò)來(lái)的，有些授權更需要職業(yè)經(jīng)理人自己爭取。在處理職業(yè)經(jīng)理人與元老舊臣關(guān)系時(shí)，老板要清楚：家和萬(wàn)事興，在職業(yè)經(jīng)理人引入的同時(shí)必須安置好創(chuàng )業(yè)元老。一方面為職業(yè)經(jīng)理人施展抱負贏(yíng)得空間，同時(shí)也為創(chuàng )業(yè)元老建立合適的退出機制：“守攤子”給老人，“創(chuàng )新路”給新人？？在企業(yè)動(dòng)態(tài)發(fā)展、新老結合的過(guò)程中，一個(gè)優(yōu)勢互補的富有戰斗力的人才團隊就能誕生，這樣的團隊才能讓企業(yè)真正獲得可持續發(fā)展的動(dòng)力。（江洪明，京信通信系統（中國）有限公司人力資源總監）
績(jì)效管理別做改革“探路石”
每一位管理者都不可避免地需要妥善處理來(lái)自各個(gè)層面的復雜關(guān)系。
楊志的觀(guān)點(diǎn)無(wú)懈可擊，措施雷厲風(fēng)行。沒(méi)處理好的是對大環(huán)境的認識和對人際關(guān)系的把握。除了老板，每一個(gè)管理者，都面臨著(zhù)與領(lǐng)導的關(guān)系、與同級的關(guān)系、與下屬的關(guān)系。任何一層關(guān)系沒(méi)處理好，都可能作繭自縛。
楊志與老板的溝通應該說(shuō)是成功的，此種風(fēng)格的經(jīng)理人也確受很多老板追捧。有下屬能當個(gè)替自己擋“臟活”的惡人，是老板們尤其是家族化企業(yè)老板共同的心愿。何況每位老板都有各自的用人觀(guān)，正因楊志的論調對武松的想法有著(zhù)恰到好處的契合，使得他得以脫穎而出。
在與同級和下屬的關(guān)系層面，青面獸卻捅了大婁子�，F在有“大師”言必稱(chēng)績(jì)效管理，殊不知對諸多企業(yè)而言，績(jì)效管理應是最終的定海針，而非改革的探路石。
毋庸置疑，以前管理越松的企業(yè)，面對績(jì)效新規反彈會(huì )越強，若控制不了，當然改革者引火燒身。
恰如對危重病人須先以湯劑調理，待病情、精神好轉再施以苦口良藥。在當今的武松集團，不妨先安撫人心，充分肯定團隊以前踏實(shí)肯干的精神，同時(shí)強調為了幫助企業(yè)走出低迷，需要在和諧的基礎上突出效率（并獲得老板明確的肯定，這點(diǎn)很重要），通過(guò)改良獲得從上到下的認同后，逐步引入相應機制。
筆者憶起曾經(jīng)在某大型制造業(yè)集團任生產(chǎn)主管時(shí)推行的制度改良，也是家族化企業(yè)，老板是作風(fēng)強悍的外籍華人，中高層管理者皆與老板十余年共打天下且自成團體，生產(chǎn)線(xiàn)員工都是當地人且與集團有利益關(guān)系，誰(shuí)都得罪不起。此前同樣是一團和氣，“你好我好大家好”，老板雖知有問(wèn)題也采取默許態(tài)度。
筆者遂從最易見(jiàn)效的6S管理入手。通過(guò)對中層管理者及員工的培訓及細致入微的具體事項指導，讓員工立竿見(jiàn)影地看到生產(chǎn)環(huán)境的明顯改善和產(chǎn)品質(zhì)量的顯著(zhù)提高，并從中獲得持續的成就感，此舉也容易得到老板和其他管理者的認同。同時(shí)通過(guò)糾正員工細節規范入手到導入標準化生產(chǎn)，及至科學(xué)化管理。最終以大家都能接受的方式實(shí)現整個(gè)管理體系的改良。
引用上述案例說(shuō)明一個(gè)觀(guān)點(diǎn)，在我們?yōu)槠髽I(yè)中高層管理者提供咨詢(xún)、培訓時(shí)會(huì )經(jīng)常提到——不要做讓員工高興的事，要做讓員工尊敬的事。不必追求讓員工說(shuō)“領(lǐng)導真好”，這句話(huà)的潛臺詞通常是“從來(lái)也不管我們”；要讓員工說(shuō)“我們領(lǐng)導很厲害，但我服，他真有辦法！”而讓員工尊敬的前提之一是——尊重員工。對楊志，套用一句時(shí)髦的話(huà)：“青面”不是你的錯，“獸”就是你的不對了。（楊駿材，北京脈動(dòng)咨詢(xún)公司項目主管）
績(jì)效管理不可迷失方向
雖然楊志兩年即敗走麥城，他在武松集團的做法還是有些可取之處的。但在績(jì)效管理問(wèn)題上，楊志出現了方向性的錯誤。
不規范的民營(yíng)企業(yè)，沒(méi)有明確的制度，或者無(wú)法嚴格執行企業(yè)的規章制度；內部關(guān)系錯綜復雜，導致績(jì)效難考核，賞罰不分明，執行力不高。我們先來(lái)看看楊志對的動(dòng)作。
首先，他思路清晰，理念到位。他認為，民營(yíng)企業(yè)改造應該從績(jì)效考核入手，用制度代替關(guān)系，用數字代替人情，用賞罰分明的軍事化管理提高員工的執行力，有了執行力就有了競爭力。而楊志的這種理念，直接針對公司的執行力，通過(guò)打造執行力來(lái)提高競爭力。而楊志在武松集團的實(shí)踐也證明，集團變化很明顯，所有經(jīng)理都在學(xué)習考核制度，所有員工也都關(guān)心考核，大家也很認同獎金的差異。
其次，他以績(jì)效考核為突破口，轉變管理風(fēng)格，對民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行改造。楊志上任以后設計了基于平衡記分卡的績(jì)效考核，將員工分成甲、乙、丙、丁四級，嚴格控制各級員工的比例。同時(shí)，重獎重罰，根據考核結果，拉開(kāi)獎金分配的差距，將80%的獎金發(fā)給占員工總數20%的甲級員工。楊志抓住績(jì)效考核，并沒(méi)有對組織結構大動(dòng)干戈，直接針對個(gè)人業(yè)績(jì)和企業(yè)指標，是一種非常有效的管理手段。
最后，他堅持原則，鐵面無(wú)私，不講情面，保證了績(jì)效考核的公正和公平。例如，財務(wù)部經(jīng)理西門(mén)慶、人力資源部培訓專(zhuān)員牛二等，都是背景頗深的人物，連董事長(cháng)武松都要讓幾分，但在績(jì)效考核時(shí)，楊志毫不留情，點(diǎn)中了他們的軟肋。武松董事長(cháng)也發(fā)現，這些人都是自己想罵而又不能罵的人。
盡管楊志理念正確，堅持原則，也抓住了改革的突破口，但仍舊不能擺脫職業(yè)經(jīng)理人的厄運，“出師未遂身先死”。問(wèn)題究竟在何處呢？在績(jì)效管理問(wèn)題上，楊志迷失了方向。
第一，指導思想上，從某種意義上講，楊志和武松都把績(jì)效管理當作“整人”的工具，這是大錯特錯的�？�(jì)效管理的目的并不是為了考核，也不是為了重獎重罰，而是為了調動(dòng)全體員工的工作積極性，激發(fā)員工的潛力，推動(dòng)他們有效地完成本職工作，從而持續實(shí)現公司的目標。應該說(shuō)，績(jì)效管理是一種激勵的手段和工具，也是實(shí)現公司和員工雙贏(yíng)的重要途徑。而楊志，卻把重獎重罰作為績(jì)效考核的目標，并強制推行末位淘汰和部門(mén)評議，在部門(mén)和員工內部造成惡性競爭，導致“有他沒(méi)我，有我沒(méi)他”的排他性局面。董事長(cháng)武松，也把楊志和績(jì)效考核當作“整人”和收買(mǎi)人心的工具：由楊志替自己出面罵人、整人，然后自己再輔之以安撫，試圖“兩全其美”。在這種思想的指導下，楊志和武松都忘記了績(jì)效考核的本來(lái)目的，偏離績(jì)效考核的本意越來(lái)越遠，自然就南轅北轍了。
第二，缺乏調研和溝通，績(jì)效考核系統沒(méi)有結合武松集團的實(shí)際情況，沒(méi)有獲得管理層和員工的認同，失去了績(jì)效管理順利實(shí)施的群眾基礎和輿論氛圍。平衡記分卡、360度評估、部門(mén)評議、末位淘汰等等，這些都是業(yè)界常用的績(jì)效考核工具，可惜楊志沒(méi)有認真分析武松集團的情況，沒(méi)有扎扎實(shí)實(shí)的調查研究，也沒(méi)有與關(guān)鍵的部門(mén)和骨干員工進(jìn)行溝通，拿來(lái)就用，立馬就上，自然水土不服。員工本來(lái)對績(jì)效管理就有天生的排斥，而在實(shí)施過(guò)程中，楊志又不舉行聽(tīng)證會(huì )，沒(méi)有對部門(mén)經(jīng)理和員工進(jìn)行培訓，沒(méi)有統一實(shí)施流程和規范，導致大家理解混亂，怨聲載道。本來(lái)一套很好的績(jì)效考核工具，卻被大家認為“破壞了人與人之間的信任，搞得人心惶惶，把所有的經(jīng)理逼成了惡人”，結果可想而知。如果楊志能夠認真調研，結合武松集團的實(shí)際情況設計出績(jì)效考核制度，并與大家深入溝通，指明績(jì)效考核對員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展和公司業(yè)績(jì)提高的好處，動(dòng)之以情，曉之以理，消除誤解和成見(jiàn)，讓大家接受這套新系統。同時(shí)，制定統一的實(shí)施流程，形成系列文檔，并組織培訓和溝通會(huì )，解難答疑，讓大家正確使用，聽(tīng)取大家的反饋意見(jiàn)，對系統進(jìn)行適當修正。如此一來(lái)，推行可能會(huì )順利一些，結果自然就會(huì )大不相同了。
第三，在具體技巧上，楊志的做法也不恰當，忘記了績(jì)效管理的本源。楊志沒(méi)有將武松集團的經(jīng)營(yíng)目標分解到管理層和員工，沒(méi)有指導大家形成個(gè)人的績(jì)效指標，也沒(méi)有讓經(jīng)理與員工共同探討和設定績(jì)效指標，更沒(méi)有在工作的過(guò)程中對員工進(jìn)行實(shí)時(shí)評估和反饋，只是采取“秋后算賬”的辦法，將員工分成甲乙丙丁四等，分別給予重獎重罰。而在一年僅僅一次的績(jì)效反饋面談中，楊志更是粗暴地進(jìn)行人身攻擊，諷刺挖苦，或者破口大罵，完全失去了職業(yè)經(jīng)理人的形象，也將績(jì)效面談的目的拋諸腦后。
實(shí)際上，績(jì)效面談是績(jì)效管理的關(guān)鍵一環(huán)，也是實(shí)現公司和員工雙贏(yíng)的重要渠道。通過(guò)面談，經(jīng)理人員能夠幫助被評估人客觀(guān)分析其優(yōu)勢和劣勢，提出建議，共同探討解決方案，以幫助其職業(yè)發(fā)展，并通過(guò)實(shí)現員工績(jì)效指標來(lái)完成公司的各項經(jīng)營(yíng)目標。面談之前，楊志應該回顧被考核人過(guò)去一年的基本表現，對照年初設定的績(jì)效指標，給予一個(gè)總體的評價(jià)；同時(shí)，應該客觀(guān)分析被評估人的優(yōu)點(diǎn)、長(cháng)處、不足之處和存在的問(wèn)題，給對方提出建議，并引導被評估人找到解決問(wèn)題的方案，制定具體的行動(dòng)計劃和時(shí)間。這樣，通過(guò)績(jì)效考核，員工知道了自己的努力方向，制定了行動(dòng)計劃；而通過(guò)員工的不懈努力，武松集團業(yè)務(wù)定會(huì )節節攀升。
堅持原則，不留情面，固然是“天生惡人”楊志的優(yōu)點(diǎn)。不過(guò)，要從“天生惡人”進(jìn)化為“職業(yè)惡人”，楊志還需要繼續修煉。（陳德智，IBM人力資本管理高級顧問(wèn)）
轉型中的痛苦磨合
“楊志”現象反映了民營(yíng)企業(yè)轉型中的通病。
外資企業(yè)與民營(yíng)企業(yè)有很多區別：外資企業(yè)更強調通過(guò)完善的管理體系、高效的執行力度、順暢的流程運轉、合理的組織架構幾個(gè)方面共同起作用，提高企業(yè)運作效率，推動(dòng)企業(yè)健康向前發(fā)展，類(lèi)似與案例中提到的“堅持原則、不講情面、就事論事”，但在大多數民營(yíng)企業(yè)尤其是家族半家族的民營(yíng)企業(yè)中，講情面、靠人情的情況時(shí)有出現，企業(yè)的規章制度形同虛設，執行的效率大打折扣，最終影響到企業(yè)運營(yíng)管理中的各個(gè)環(huán)節，再加上外部環(huán)境諸如競爭激烈、原材料價(jià)格、勞動(dòng)力成本猛漲等因素的影響，企業(yè)發(fā)展舉步維艱，案例中的武松集團就比較類(lèi)似。
其次，“空降兵”到企業(yè)后，怎么使用的問(wèn)題�！皸钪尽眮�(lái)了之后，開(kāi)始逐步規范人力資源的相關(guān)操作細節，引入了諸如平衡積分卡、360度績(jì)效考核、末位淘汰制等實(shí)效的管理工具，希望以此明確獎懲、提高員工隊伍的積極性，但員工的配合度卻很差，甚至到上司那“告狀”，引發(fā)了一系列“沖突”。其實(shí)就所引入的管理制度本身而言，沒(méi)有一點(diǎn)問(wèn)題，這些制度都是時(shí)下眾多企業(yè)推崇的實(shí)用管理工具。
問(wèn)題出在兩個(gè)方面：一是這些制度在推廣過(guò)程中沒(méi)有很好地和各個(gè)協(xié)作部門(mén)、員工隊伍進(jìn)行很好溝通。案例中楊志的“你以為你是誰(shuí)？還真把自己當職業(yè)經(jīng)理��？？？我看你只配吃軟飯！如果離開(kāi)武松集團，你還能找到工作，那就真是奇跡！”，這種溝通方法實(shí)在不敢恭維，也不應是一位“職業(yè)經(jīng)理人”應有的溝通方式，可見(jiàn)“楊志”本人與同事的溝通方法存在極大隱患；二是“武松”本人對“楊志”及其推廣的制度所持的態(tài)度問(wèn)題。
案例中當武松“發(fā)現楊志罵的都是自己也想罵的但是又不能罵的人，由楊志出面罵人，他罵完之后自己再出面安撫，既教育了員工，又收買(mǎi)了人心，兩全其美”，表面上看“武松”與“楊志”一個(gè)唱白臉，一個(gè)唱黑臉，效果挺好，“兩全其美”。但事實(shí)上，如果“唱”不好，反而害了自己，誤了企業(yè)。假如老板本身認可“空降兵”的行事風(fēng)格及其出臺的制度，就應該和經(jīng)理人一起，“暗中”“明里”堅決堅持的予以貫徹、推廣，最終達到自己預期的目的，并使其滲入到公司現有的企業(yè)文化。
還有一點(diǎn)，案例中“楊志”兼職過(guò)多，身份過(guò)雜，有時(shí)反而會(huì )使自己、上司行事尷尬，不利于推動(dòng)工作，當然這點(diǎn)放在整個(gè)案例中來(lái)看，影響并不十分大。
最后，民營(yíng)企業(yè)在追求建立現代企業(yè)管理體系的進(jìn)程中，常見(jiàn)有兩種方式：引入“空降部隊”、自我完善。引入“空降兵”，不可回避的因素就是其與企業(yè)的匹配度，以及企業(yè)領(lǐng)導者與“空降部隊”的相互配合，雖然貌似是條捷徑，但磨合的過(guò)程會(huì )很痛苦。當企業(yè)通過(guò)自我完善來(lái)提升運營(yíng)管理水平時(shí)，“蛻變”的過(guò)程也會(huì )讓企業(yè)備受折磨。具體哪種方式更合適，不可一概而論，必須因時(shí)、因勢合理選擇。（朱良，北京脈動(dòng)咨詢(xún)公司項目主管）
變革管理，文化先行
從武松集團的成長(cháng)生命周期分析，集團正處于成長(cháng)后期，用伊查克。艾迪思（Ichak Adizes）的企業(yè)生命周期理論分析，應該是青春期。其顯著(zhù)特點(diǎn)是企業(yè)成長(cháng)迅速，在這一階段，企業(yè)必須脫離“人治”的特征，逐步實(shí)現授權管理、制度化和規范化管理，才有可能順利進(jìn)入下一個(gè)階段即盛年期。
每個(gè)人都想改變世界，但每個(gè)人都沒(méi)有想著(zhù)去改變自己�！蟹�。托爾斯泰
企業(yè)變革是“摸著(zhù)石頭過(guò)河”，沒(méi)有現成的模式可以照搬。但可以肯定的是，沒(méi)有一個(gè)企業(yè)的策略或者計劃能夠在沒(méi)有適當的組織文化的輔助下能夠成功。因為文化決定了人們的習慣，而任何試圖改變組織現有運營(yíng)方式的轉型都打破了組織慣常的業(yè)務(wù)模式，并要求個(gè)人改變他們長(cháng)期形成的習慣。不幸的是，“每個(gè)人都想改變世界，但每個(gè)人都沒(méi)有想著(zhù)去改變自己”。變革任重而道遠，處理不當就會(huì )遇到障礙甚至是組織成員強烈的抵制。很多企業(yè)由于變革帶來(lái)的陣痛過(guò)多而無(wú)法承受。于是有人驚呼“變，找死；不變，等死�！�
對楊志來(lái)說(shuō)，正是由于忽略了這種文化的影響力而使自己成為變革的犧牲品。
古老的社會(huì )學(xué)將人與人之間產(chǎn)生聯(lián)系的方式分為兩種，即社交性與團結性。社交性是指組織內成員友善交往的程度，團結性指組織內成員之間協(xié)作創(chuàng )利的程度。前者重在“做人”，后者重在“謀事”。這兩種行為在不同的組織/公司內，表現的強弱不同，由此就反映出不同類(lèi)型的組織特征，構成不同類(lèi)型的企業(yè)文化。
對于武松集團而言，“武松集團內部一團和氣，經(jīng)理和員工幾乎都是陽(yáng)谷縣人，上班時(shí)是同事，下班之后是鄰居，大家抬頭不見(jiàn)低頭見(jiàn)，得饒人處且饒人”。表現出明顯的社交性處事原則。這種原則導致的不良結果就是人們會(huì )容忍低績(jì)效，把解決組織效率問(wèn)題所必須的管理沖突看做是得罪人。
而楊志所提出的“從績(jì)效考核入手，用制度代替關(guān)系，用數字代替人情，用賞罰分明的軍事化管理提高員工的執行力”，就是要求管理者從維護公司績(jì)效出發(fā)，不怕得罪人，員工間合作的基礎不再是友情，而是共同的工作目標及籍由工作目標的完成所帶來(lái)的明確的共同利益。這是一種典型的團結性要求。
在一個(gè)高度社交性的文化氛圍中推行一種要求高度團結性的管理方式，這是楊志所面臨的根本問(wèn)題。社交性與團結性本身并不矛盾，不是非此即彼，問(wèn)題在于楊志不但沒(méi)有很好地利用社交性的文化優(yōu)勢為變革服務(wù)，反而站到了文化的對立面。
首先，沒(méi)有統一戰線(xiàn)。任何一種管理變革，必須在變革前對變革的必要性進(jìn)行解釋說(shuō)明，樹(shù)立變革目標，闡述變革的重要性、迫切性及變革對于公司及員工群體的益處，最大限度地引導員工產(chǎn)生情感上的共鳴，“團結一切可以團結的力量”來(lái)促進(jìn)變革成功。而楊志顯然是在孤軍做戰，不但普通員工不支持，高層管理團隊也不認同，甚至連董事長(cháng)武松對于變革也采取在暗中推波助瀾式的支持而不是旗幟鮮明地倡導。這樣改革變成了“空降兵與地面軍團的博弈”，失道寡助，空降兵楊志將難以取勝。
其次，溝通不充分。溝通是變革管理的關(guān)鍵。有效的溝通不但能夠使員工明確變革的目標，同時(shí)也提高他們參加變革的主動(dòng)性。尤其是在社交性較強的公司，持續的溝通更為重要。對于骨干人員需要通過(guò)一對一的朋友式討論，讓他們知道變革勢在必行。要分辨那些抱怨、反對的聲音，因為這些也有可能來(lái)自真正關(guān)心公司的人。贏(yíng)得他們對組織轉型的支持非常重要，一旦他們“拍手稱(chēng)快”，就會(huì )“奔走相告”，變成變革最有激情的踐行者。而楊志在溝通過(guò)程中采取了打擊甚至謾罵的溝通方式，顯然適得其反。不但沒(méi)有達到正向的溝通作用，反而徒生事端，在落人口實(shí)的同時(shí)將自己置于風(fēng)口浪尖。一旦有點(diǎn)風(fēng)吹草動(dòng)，企業(yè)老板必然會(huì )壯士斷腕。
第三，沒(méi)有重視團隊培養。企業(yè)進(jìn)行管理變革的目的，本質(zhì)上是要提高員工績(jì)效，提升員工素質(zhì)，這就需要在給部屬誠實(shí)公正評估的前提下，大量投資開(kāi)發(fā)部屬潛能。正如韋爾奇所說(shuō)，淘汰不適應的員工，留下來(lái)的就得好好培植，讓部屬知道他所長(cháng)、所短。公司提供訓練，改進(jìn)他的短處，加強其專(zhuān)業(yè)技能。而顯然楊志所實(shí)施的管理變革忽略了非常重要的人才培養的環(huán)節。不但不能從本質(zhì)上解決企業(yè)績(jì)效問(wèn)題，還容易使員工產(chǎn)生企業(yè)僅僅把員工當成工具的想法。尤其是在社交性特征明顯的公司，由此而產(chǎn)生的對企業(yè)的抵觸情緒將更為明顯。
總之，變革管理一直被視為是最為重要的3個(gè)營(yíng)運業(yè)務(wù)流程之一。比起其他的組織，但凡能輕松、快速而有效地適應變革的組織總是具有明顯的競爭優(yōu)勢。而在變革的過(guò)程中那些更為注重文化因素的公司，變革的效果更好。正如艾瑞克。斯哥特所說(shuō)，“三分之一組織在變革，少有成功。四分之三變革靠領(lǐng)導，而非管理�！保ㄍ鯊�，北大縱橫管理咨詢(xún)公司合伙人。）
卡莉式“一招鮮”
編輯曾給出了幾個(gè)可供選擇的討論角度。其中有一個(gè)角度是：獵頭王婆，她對楊志的包裝能成功嗎？個(gè)人認為：王婆對楊志的包裝能夠取得成功。
楊志是職業(yè)經(jīng)理人，職業(yè)經(jīng)理人我們說(shuō)得太多也聽(tīng)得太多，但詢(xún)問(wèn)一個(gè)本源性的問(wèn)題：為什么叫職業(yè)經(jīng)理人？首先，要職業(yè)化，就是說(shuō)當經(jīng)理管人，這就是他的工作；其次，具有階段性，今天在梁山明天去黑風(fēng)寨，不同時(shí)間不同地點(diǎn)卻做同樣的事；第三，就是專(zhuān)業(yè)化。
那么我們來(lái)看看楊志的專(zhuān)業(yè)化體現在哪里？表面看來(lái)是罵人，深入點(diǎn)看是能夠罵老總想罵的人，而再深入一點(diǎn)看，就是能夠以強硬的手腕，在企業(yè)內部實(shí)施改革，改變家族企業(yè)原有的人情文化，以績(jì)效文化為替代。這實(shí)際上是楊志的價(jià)值所在。
再來(lái)研究一個(gè)問(wèn)題：楊志所提供的專(zhuān)業(yè)價(jià)值有實(shí)際市場(chǎng)需求嗎？答案是有。家族企業(yè)向來(lái)被詬病最多的一個(gè)問(wèn)題就是：人情大于制度、人治大于法治、只講關(guān)系不認結果。隨著(zhù)家族企業(yè)的逐步壯大，企業(yè)老板逐步認識到了這個(gè)問(wèn)題已經(jīng)成為嚴重阻礙企業(yè)生存和發(fā)展的絆腳石。也正因如此，職業(yè)經(jīng)理人空降家族企業(yè)高管，成為近些年家族企業(yè)一種十分普遍的事情。
看一個(gè)現實(shí)的例子。2005年2月9日，由于對公司的戰略發(fā)展方向產(chǎn)生了重大分歧，惠普CEO卡莉向董事會(huì )提出辭職。個(gè)人認為，卡莉辭職只不過(guò)是因為她已經(jīng)完成了自己“做惡人”的歷史使命。
卡莉任職6年的時(shí)間，完成了惠普60年以前的年營(yíng)業(yè)規模；改變了惠普產(chǎn)品偏重商業(yè)客戶(hù)的市場(chǎng)認知度，啟動(dòng)惠普公司消費類(lèi)市場(chǎng)；將惠普以硬件產(chǎn)品為主流產(chǎn)品的形象，注入了管理軟件的活力，先后收購了6家以上的處理軟件公司，并將他們嵌入到自己的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和商品化中去；將惠普商標簡(jiǎn)化，使其世界市場(chǎng)接受度最大化；將惠普從一個(gè)以技術(shù)產(chǎn)品規模衡量自己在市場(chǎng)上地位的公司，變成用市場(chǎng)占有率來(lái)衡量自己在市場(chǎng)地位的公司；將惠普公司形象變?yōu)槟贻p、時(shí)尚。這些是卡莉對惠普做出的貢獻，而事實(shí)上這些也正式當初惠普公司請來(lái)卡莉的主要目的：實(shí)現公司業(yè)績(jì)快速增長(cháng)、改變惠普傳統文化、為惠普公司注入新的活力以及開(kāi)拓新的市場(chǎng)。
而做出這些貢獻的前提，就是卡莉的“專(zhuān)業(yè)化惡人”式的推動(dòng)惠普改革�！皥詻Q、以目標為導向；如有必要，毫不留情”，這是當年美國《商業(yè)周刊》對這位商界鐵娘子的評語(yǔ)。舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，當初為了推動(dòng)惠普并購康柏案，她甚至不惜與惠普創(chuàng )始人的兒子翻臉，當兼并案最終通過(guò)后，她堅決把惠普創(chuàng )始人的兒子趕出了董事會(huì )。為了表示革新，她把新惠普的股票代碼由HWP改為HPQ.“到劃清界限的時(shí)候了�！彼f(shuō)。也正因如此，美國媒體曾推出最不受歡迎的“惡女排行榜”， 卡莉被評為惡女NO.1.
雖然卡莉和楊志一樣，最終以“下課”收場(chǎng)，但不意味著(zhù)從此江湖沒(méi)有了他們的位置。因“業(yè)績(jì)不理想”而“被迫辭職”的卡莉在辭職后立刻成為各大公司爭搶的對象，其收費在4萬(wàn)美元以上的演講更是受到眾多企業(yè)家的追捧。這位不但是歷史上第一位，也是到目前為止惟一一位曾經(jīng)領(lǐng)導一家躋身《財富》20強企業(yè)的女人，最近再次出現在人們的視線(xiàn)，此時(shí)她的主要任務(wù)是：幫助共和黨的總統候選人麥凱恩在明年入主白宮。
楊志的“專(zhuān)業(yè)化惡人”形象給我們的啟示是：在有足夠市場(chǎng)需求的前提下，以專(zhuān)業(yè)化的形象示人更利于個(gè)人品牌的形成。就如同以幫助企業(yè)上市為專(zhuān)業(yè)的唐駿一樣，一招鮮吃遍天，在企業(yè)江湖中，永遠會(huì )有專(zhuān)業(yè)化人才的一席之地