發(fā)布時(shí)間：2011-07-23 11:54:35
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何謂人才，這本身就是一個(gè)模糊的概念，其自身就沒(méi)有明確地衡量標準，政府有關(guān)部門(mén)的定義是：取得中等專(zhuān)業(yè)學(xué)歷的人(如此看來(lái)，我們泱泱大國豈不是人才濟濟?)。企業(yè)可能是受此影響,用一些簡(jiǎn)單和顯現的標識作為判斷人才的標準,于是人才與學(xué)歷/職稱(chēng)/就職經(jīng)驗/是否海歸等同起來(lái)。受此牽引，那些還沒(méi)有達標的人才，沒(méi)學(xué)歷的補學(xué)歷，有學(xué)歷的補出國，有工作的忙跳槽，如同群馬奔騰，直到把伯樂(lè )們看得眼花繚亂。
對于企業(yè)來(lái)講，人才是那些認同公司的核心價(jià)值觀(guān)，具有職業(yè)素養和較高工作技能，能夠持續地為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值的人。一個(gè)清潔工人，能夠長(cháng)期地把地掃成世界一流，就是人才。一個(gè)員工能夠安心本職工作，持續不懈地提高工作效率，也是人才。以此標準衡量，企業(yè)中人人都是人才，人人都可能成為人才，我國企業(yè)缺少的不是人才，而是培育與牽引人成才的機制與制度。烽火獵頭專(zhuān)家認為人才就有能力完成某件事的人企業(yè)的功利性決定了，人才必須是那些能夠為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值的人，而學(xué)歷/職稱(chēng)/經(jīng)驗等與一個(gè)人的價(jià)值創(chuàng )造沒(méi)有直接的聯(lián)系。
選拔人才是管理者的一個(gè)重要任務(wù)。相比其他的決策，管理者做的人事決策所造成的后果持續時(shí)間長(cháng)，更加難以消除。雖然選拔人才比較困難，但是有的管理者的人事決策卻做得近乎完美。這里面有什么秘訣呢？
管理大師彼得·杜拉克在他的文章《選拔人才的基本原則》(《管理前沿》中的一篇，機械工業(yè)出版社2006年6月出版)中指出，選拔人才其實(shí)也有道可依。那些成功的人事決策大多遵循了五個(gè)基本原則。
1、對任命進(jìn)行周詳的考慮。一個(gè)職位在不同的時(shí)期有不同的工作任務(wù)。對職位的描述可以長(cháng)期不變，但是工作的任務(wù)隨時(shí)都在變化。管理者必須首先了解這項職務(wù)的核心內容，根據不同的工作任務(wù)，挑選不同的人員。
2、考慮若干潛在的合格人選。設定一個(gè)資格的最低限度，不具備這些資格的候選人自動(dòng)被刷掉。通常，管理者必須考察3-5個(gè)符合資格的候選人。
3、仔細思考如何考察這些候選人。管理者對任務(wù)做了研究之后，就要了解候選人具有什么樣的能力，這些能力是否適合完成這個(gè)任務(wù)。候選人有弱點(diǎn)，有長(cháng)處。管理者不能在弱點(diǎn)的基礎上衡量表現，而且要著(zhù)眼于候選人的長(cháng)處。如果具備完成任務(wù)的能力，其余的方面可以彌補;如果不具備這一能力，其余的方面就毫無(wú)價(jià)值。
4、和若干曾與這些候選人合作過(guò)的人談?wù)�。管理者一個(gè)人的判斷沒(méi)有價(jià)值，因為我們所有人都會(huì )有第一印象、偏見(jiàn)、喜好和嫌惡。管理者需要傾聽(tīng)其他人怎么想。
5、保證被任命者了解自己的工作。被任命者進(jìn)入新工作3-4個(gè)月后，他應該考慮如何在新工作上獲得成功，管理者也有責任幫助他徹底考慮清楚新工作的要求。
但即使做足了這些措施，人事任命也難免失敗。杜拉克指出了兩種失敗的類(lèi)型。一種是被任命者并不勝任這個(gè)職務(wù)，此時(shí)，管理者必須承認我犯了錯，必須糾正這個(gè)錯誤�？梢韵葘⑦@位不合適的人調回原先的工作或類(lèi)似的崗位去，任命另外的人擔任這個(gè)職位。
第二種失敗的類(lèi)型是因為職位本身有問(wèn)題。如果一份工作，連續讓兩個(gè)從前工作表現好的人碰了壁，那就要想一想，這是不是這個(gè)職位有問(wèn)題。如果確定是職位設置不合理，管理者就不應該再去找什么舉世無(wú)雙的天才，而應該果斷地取消這個(gè)職位。