發(fā)布時(shí)間：2011-07-15 16:27:38
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戰略層面是薪酬管理體系設計的整體指導思想（企業(yè)戰略驅動(dòng)人力資源戰略，進(jìn)而影響薪酬戰略）；
制度層面是薪酬管理體系設計的具體內容（包括薪酬結構、薪酬水平、獎金、福利等，確保薪酬的內部公平性、外部競爭性、激勵性、管理的可行性，體現員工的貢獻和價(jià)值）；
技術(shù)層面主要是薪酬管理體系設計所涉及的一些具體技術(shù)方法，如外部市場(chǎng)薪酬調查、職位分析、職位評價(jià)、薪酬水平的確定、薪酬構成的比重等等。
一方面，從戰略的視角來(lái)看：通常來(lái)說(shuō)，企業(yè)戰略對薪酬管理有如下影響：
1、戰略決定了組織內員工的結構類(lèi)型、數量和素質(zhì)，從而決定了薪酬的支付對象和支付規模。
企業(yè)的戰略規劃決定了企業(yè)的人力資源規劃，也就決定了人員的結構類(lèi)型、數量和素質(zhì)。當某個(gè)企業(yè)處于發(fā)展期，此時(shí)強調以營(yíng)銷(xiāo)為戰略重點(diǎn)，那么這個(gè)階段營(yíng)銷(xiāo)人員所占的比重相應較大，而營(yíng)銷(xiāo)人員也將會(huì )成為企業(yè)激勵的重點(diǎn)對象。又如當某企業(yè)實(shí)施縱向一體化戰略時(shí)，那么新業(yè)務(wù)的擴張必然要求配備一定數量和素質(zhì)的相對應的專(zhuān)業(yè)背景的人員，從而影響薪酬的支付對象和支付規模
2、戰略決定企業(yè)薪酬水平與外部市場(chǎng)工資水平的關(guān)系，企業(yè)要根據戰略需要對企業(yè)的薪酬支付水平進(jìn)行定位。
企業(yè)薪酬水平的定位分為三類(lèi)：一類(lèi)是領(lǐng)先策略，就是企業(yè)支付的薪酬水平高于市場(chǎng)平均工資水平；二類(lèi)是匹配策略，是指企業(yè)支付的薪酬水平等同于市場(chǎng)平均工資水平；三類(lèi)是滯后策略，是指企業(yè)支付的薪酬低于市場(chǎng)平均工資水平。
一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的支付能力、企業(yè)所處的發(fā)展階段和企業(yè)所屬的行業(yè)性質(zhì)會(huì )在一定程度上決定企業(yè)支付薪酬的水平。
如果企業(yè)的支付能力較強，那么它通常也會(huì )采取支付員工較高的工資水平。
在企業(yè)處于初創(chuàng )期、發(fā)展期、成熟期和衰退期等不同的發(fā)展階段，通常也會(huì )采取不同的薪酬水平定位。
企業(yè)因所屬的行業(yè)性質(zhì)不同，也會(huì )采取不同的薪酬水平定位。比如：汽車(chē)行業(yè)、化工行業(yè)等資金密集型的企業(yè)中，一般來(lái)說(shuō)，其員工的平均工資水平也會(huì )相對較高，而一些處于傳統行業(yè)的企業(yè)：如鞋帽紡織、造紙等企業(yè)，其員工的平均工資水平會(huì )相對較低。
這里需要特別注意的是：企業(yè)采取何種戰略也會(huì )影響企業(yè)薪酬水平定位。企業(yè)的戰略類(lèi)型包括：增長(cháng)型戰略、穩定型戰略、緊縮型戰略。當一個(gè)企業(yè)采取的戰略為增長(cháng)型戰略時(shí)，則其薪酬水平勢必采取領(lǐng)先型策略，以此來(lái)吸引更多的優(yōu)秀人才，不斷擴大企業(yè)的業(yè)務(wù)和規模，增強企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。所以，企業(yè)的戰略會(huì )對企業(yè)的薪酬水平定位造成直接的影響。
3、不同層級的員工承擔的戰略責任不同，因此支付的薪酬也存在著(zhù)差異。
戰略責任是一個(gè)重要的付酬因素。一般來(lái)說(shuō)，組織中層級越高的員工，其承擔的戰略責任也越大，那么其薪酬中的與戰略因素相關(guān)聯(lián)的比重就越高。如高層管理人員的薪酬中，與戰略責任相掛鉤的比重就相對較高，可能其70%的收入要與企業(yè)的戰略目標實(shí)現與否相掛鉤，而中層管理人員則有50%的收入與企業(yè)的戰略目標實(shí)現與否相掛鉤。
4、戰略影響著(zhù)組織薪酬結構的設計。
組織的戰略影響和決定薪酬結構的設計，從而確保薪酬結構與組織戰略保持一致，實(shí)現薪酬結構的內部公平性，推動(dòng)戰略有效實(shí)施。
薪酬結構的設計有兩種：注重等級的薪資結構和注重平等的薪資結構。前者往往等級較多，級差較��；后者等級較少，相鄰等級的最高薪酬和最低薪酬之間的差距較大。
注重等級的薪酬結構強調的是：職位的晉升能夠對員工起到良好的激勵作用。這種薪資結構承認員工之間技能、責任和對組織貢獻的差別。一些以成本控制為重點(diǎn)、以顧客為中心、強調標準化流程作業(yè)和資歷的傳統企業(yè)里，很多都會(huì )用等級薪資結構。注重平等的薪資結構中，每個(gè)等級界定的工作任務(wù)和職責范圍就更為寬泛，從而使得員工擁有更大的決策自主權。注重平等的薪資結構強調的是：所有的員工都應平等對待，越平等則越能提高員工的滿(mǎn)意度，從而形成企業(yè)內的工作團隊，提高組織績(jì)效。
在強調創(chuàng )新和市場(chǎng)快速應對的今天，寬帶薪酬作為一種與組織扁平化、流程再造、團隊工作、能力導向等戰略相匹配的新型的薪酬結構應運而生。寬帶薪酬最大的特點(diǎn)就是壓縮級別，強調用較少的工資等級、較大的工資級差來(lái)代替傳統的工資等級，將傳統的十幾個(gè)等級甚至二、三十個(gè)等級壓縮成幾個(gè)級別，并將每個(gè)級別的薪酬范圍拉大，從而形成一個(gè)新的寬帶化的薪酬結構，以適應當前激烈的市場(chǎng)競爭和業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。寬帶的薪酬結構多用于重視創(chuàng )新和實(shí)施差異化戰略的高新技術(shù)企業(yè)與大型集團化公司。
5、戰略確定企業(yè)的核心能力和核心人力資源，而核心人力資源則是企業(yè)激勵的重點(diǎn)。
根據企業(yè)戰略和發(fā)展需要，可以對企業(yè)內部各層各類(lèi)的人才進(jìn)行價(jià)值排序，從而確定企業(yè)的核心人力資源。根據管理學(xué)的二八定律，企業(yè)中20%的人才創(chuàng )造了80%的價(jià)值。因此關(guān)注企業(yè)中20%的核心人才，通過(guò)對他們進(jìn)行重點(diǎn)激勵，最大限度地發(fā)揮他們的工作積極性和創(chuàng )造性，這是企業(yè)薪酬體系設計關(guān)注的重點(diǎn)。
6、戰略確定企業(yè)薪酬激勵的方向和重點(diǎn)。
不同的戰略目標和重點(diǎn)工作會(huì )導致不同的激勵方向，從而決定著(zhù)企業(yè)薪酬戰略激勵的重點(diǎn)。如某企業(yè)決定當前的戰略目標和重點(diǎn)工作是提升產(chǎn)品品質(zhì)，則企業(yè)會(huì )鼓勵員工優(yōu)化研發(fā)設計工作、加強品質(zhì)管理人員對產(chǎn)品的檢驗工作、提高生產(chǎn)人員的操作技能。這些人員都是激勵的重點(diǎn)對象。又如某企業(yè)決定當前的戰略目標和重點(diǎn)工作是要提高其某種產(chǎn)品的市場(chǎng)份額，則企業(yè)會(huì )鼓勵銷(xiāo)售人員去積極開(kāi)拓市場(chǎng)，而此時(shí)對銷(xiāo)售人員的激勵是薪酬戰略的重點(diǎn)。
另一方面，從薪酬管理體系的視角來(lái)看：一個(gè)優(yōu)秀的薪酬戰略和薪酬管理體系設計能夠從以下幾個(gè)方面來(lái)推動(dòng)企業(yè)戰略的有效實(shí)施：
1、通過(guò)設計高效的薪酬管理體系，能夠幫助企業(yè)有效地控制人力成本，從而保持企業(yè)的成本競爭優(yōu)勢；
2、通過(guò)設計具有外部競爭力的薪酬管理體系，能夠幫助企業(yè)吸引、保留和激勵其核心人力資本，從而使得企業(yè)能夠長(cháng)期維持其核心能力的優(yōu)勢；
3、通過(guò)設計確保內部公平性的分層分類(lèi)的薪酬管理體系，能夠有效激勵員工，改變員工的態(tài)度和行為，促進(jìn)員工的行為與組織目標保持一致，從而推動(dòng)企業(yè)戰略的有效實(shí)施，贏(yíng)得競爭優(yōu)勢。
4、薪酬管理體系向員工傳達了在組織中什么是有價(jià)值的行為，一個(gè)設計良好的薪酬管理體系直接與企業(yè)戰略規劃相聯(lián)系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助企業(yè)在市場(chǎng)競爭和生存的方向上去。