發(fā)布時(shí)間：2011-06-29 17:37:23
點(diǎn)擊數：50875 次
公平理論的運用一直備受企業(yè)界的注意，尤其是今天，隨著(zhù)組織行為的日益復雜，企業(yè)薪酬管理中的問(wèn)題日益凸顯，不公平現象時(shí)�？梢�(jiàn)。不論是管理者在設計薪酬時(shí)還是員工在經(jīng)歷、評價(jià)薪酬時(shí)，都遭遇到很大的瓶頸。主觀(guān)上與客觀(guān)上的比較果真相差甚遠？公平理論提供了關(guān)于員工投入與報酬均衡的有用思路。該理論指引下的投入——產(chǎn)出模型為企業(yè)關(guān)注員工供給與需求資源和企業(yè)產(chǎn)出提供了便利，并為彌補中間的落差提供了客觀(guān)依據。本文正是從上述方面分析公平理論對指導企業(yè)組織薪酬管理的貢獻，并提出構建 “薪酬內生型模型”的現實(shí)意義。
公平理論 組織行為 薪酬管理 投入——產(chǎn)出模型
薪酬的管理與分配是企業(yè)人力資源管理與開(kāi)發(fā)的核心內容之一，同時(shí)也是組織行為中激勵理論的重要手段，它已經(jīng)受到各種社會(huì )組織的廣泛重視。一般認為：薪酬(包括工資、獎金和福利)是組織對組織成員為其所做貢獻所給予的相應回報和酬謝，這種回報或者酬謝實(shí)質(zhì)上是一種公平的交易或交換。
組織對所屬員工給予薪酬，其目的就是為了吸引、保留和激勵其組織所屬的人力資源。組織的薪酬體系對于企業(yè)實(shí)現組織的目標和獲取組織的競爭優(yōu)勢具有不可替代的作用，薪酬的設計是組織行為管理中最重要也是最復雜的一環(huán)，一個(gè)良好的具有激勵性的薪酬設計必須遵循的最基本的一條原則就是公平。于是，就回到了組織行為學(xué)中的公平理論問(wèn)題。組織怎樣才可在激勵中保持公平，以使其薪酬設計行之有效，以使組織效用得以改進(jìn)？基于此，本文將圍繞公平理論展開(kāi)薪酬管理的系列分析。
一、公平理論及其不公平表現
亞當斯（J.S. Adams）1962年在《工人關(guān)于工資不公平的內心沖突同其生產(chǎn)率的關(guān)系》中提出了公平理論，也稱(chēng)社會(huì )比較理論，該理論的基本觀(guān)點(diǎn)是：當一個(gè)人做出成績(jì)并取得報酬以后，他不僅關(guān)心自己的所得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。因此，他要進(jìn)行種種比較來(lái)確定自己所獲報酬是否合理，比較的結果將直接影響今后工作的積極性。
人們主要通過(guò)兩個(gè)方面的比較來(lái)判斷其所獲得的報酬的公平性，即橫向比較和縱向比較。所謂橫向比較，是將自己獲得的“報酬”(包括金錢(qián)、工作安排以及獲得的賞識等)與自己的“投入”(包括教育程度、所作努力、用于工作的時(shí)間、精力和其他無(wú)形損耗等)的比值與組織內其他人的報酬和投入比值作比較，比較的具體情況可用以下公式表示：
如果(1)式成立，員工感覺(jué)報酬是公平，可能會(huì )保持現有的工作積極性。
如果(2)式成立，員工會(huì )產(chǎn)生不平或抑郁感，有可能抗議要求增加報酬或自動(dòng)減少投入來(lái)達到心理上的平衡；如果長(cháng)時(shí)間感覺(jué)不公平，此人也許會(huì )離職或跳槽。
如果(3)式成立，員工開(kāi)始會(huì )覺(jué)得比較負疚，會(huì )自動(dòng)增加部分投入來(lái)減少這種不適感，但久而久之，比較者會(huì )變得比較麻木而心安理得。
縱向比較是把自己目前所獲得報酬的感覺(jué)與目前投入的感覺(jué)(分別用和表示)的比值，同自己過(guò)去所獲報酬的感覺(jué)與過(guò)去投入的感覺(jué)(分別用和表示)的比值進(jìn)行比較，也有三種比較結果：
如果(1)成立,員工會(huì )認同現在的分配模式，嘗試積極的努力。
如果(2)式成立，員工會(huì )認為管理者忽視了自己的努力和成績(jì)，會(huì )挫傷他們的積極性，此時(shí)，如果不能很好地疏導和解決，員工可能會(huì )怠工或尋找其他的報酬途徑。
如果(3)式成立，員工一般不會(huì )覺(jué)得自己的報酬太高，因他們可能會(huì )覺(jué)得自己的能力和經(jīng)驗有了進(jìn)一步的提高，其工作積極性不會(huì )因此提高多少。
麻煩的是，由于缺乏一致的客觀(guān)標準和量化尺度，人們往往過(guò)高估計自己的投入，過(guò)低估計自己所得報酬，而對別人的投入及報酬的估計則恰恰相反。這樣的估計其客觀(guān)性和準確度必然大打折扣，最后也會(huì )影響到公平理論的實(shí)用價(jià)值或者可操作性。所導致的不公平在組織薪酬中的具體表現如下：
1.人員差距不公平。從企業(yè)內部來(lái)看，員工關(guān)心薪酬差別的程度高于薪酬本身的水平。然而員工個(gè)人工作態(tài)度、能力，以及其崗位職務(wù)的區別必然帶來(lái)個(gè)人薪酬的差別，如何使這種“差別”既能鼓勵先進(jìn)、又能被大多數員工所接受，對薪酬管理來(lái)說(shuō)非常重要。很大情況下，員工對薪酬的絕多數滿(mǎn)意，但在相對于其他同級同事的薪酬時(shí)感到不公平。這種“同輩不公平感”往往是最難的環(huán)節，也是部分企業(yè)實(shí)行“保密薪酬制度”的原因。
2.模糊工資不公平。目前許多企業(yè)樂(lè )意將隱形收入和灰色收入作為薪酬的一次補充。這種補充的表現形式多為臨時(shí)性補貼、一次性福利或年度性的獎金等。不少隱形收入的初衷是為了彌補正式薪資的不公平。但事實(shí)上由于收入是隱性的、臨時(shí)性的，沒(méi)有明文規定來(lái)保障，因而中間的差異反而加重了員工對公平性的質(zhì)疑。同時(shí)由于給付標準不明確，彈性過(guò)大，很容易引起員工相互猜疑，最終薪酬給付的公平性恐怕只有薪酬設計者自己說(shuō)了算。
二、影響薪酬公平性的因素
薪酬的公平性對于一個(gè)企業(yè)的發(fā)展是至關(guān)重要的，但是，目前我國企業(yè)中具有良好薪酬管理制度的企業(yè)還是少數，只是一種個(gè)別的現象。由上述公平理論的比較中可看到，造成這種現象的原因是多方面的。主要表現如下：
1.薪酬制度本身才是引起員工不公平感的最主要原因。薪酬制度本身的不合理、不完善造成分配的不公平。解決的方法當然是修正和完善相關(guān)的薪酬管理制度，但是這項工作十分復雜，不僅要求很細，而且還要求切合實(shí)際，同時(shí)還要照顧到不同部門(mén)、不同崗位之間的平衡。因此，管理者還得提高自身水平，克服主觀(guān)偏見(jiàn)和個(gè)人感情，進(jìn)行科學(xué)考評、合理獎勵。要求他們善于創(chuàng )造條件，堅持績(jì)效與獎酬掛鉤的分配獎勵制度。公平合理地處理職工提職、提薪、發(fā)獎金、分配住房等問(wèn)題，盡量減少職工產(chǎn)生不公平感的主觀(guān)因素。
2.平均主義大鍋飯是產(chǎn)生不公平心理的主要原因。公平理論告訴我們：人人都有一種追求公平的需要。這種需要一旦受到挫折，其獎酬的絕對值再多也會(huì )失去激勵作用。平均主義則以表面上的合理、公正、公平和所謂的調動(dòng)員工的積極性，掩飾著(zhù)本質(zhì)上的“分配不公”和對員工積極性的極大破壞，這是一種獎懶罰勤的現象，極大地遏制了企業(yè)員工的創(chuàng )造精神，必然導致企業(yè)效率低下和組織目標的難以實(shí)現。這種現象不僅在國有企業(yè)普遍存在，在外企和合資企業(yè)也一定程度上存在。相對于平均主義大鍋飯，內部收入差距大還不是導致員工產(chǎn)生不公平感的主要因素，原因就在于這個(gè)差距大家都是有目共睹的，這種分配的差別也就不會(huì )有多大的負面影響。
3.員工個(gè)人主觀(guān)判斷失誤也是很重要的原因。公平理論認為不論是員工與他人作比較，還是與自己過(guò)去作比較，往往帶有較強的主觀(guān)色彩，傾向于高估自己的投入，而低估自己的報酬，對別人則相反，尤其是在企業(yè)員工信息不對稱(chēng)情況下，更容易造成員工對自己和其他人的比較結果失真。這是一種誤會(huì )，在相當程度上是可以消除掉的。管理者要及時(shí)體察職工的不公平心理，并認真分析，教育職工正確認識自己和對待他人。同時(shí)，引導他們以大局為重，多比貢獻大小、少比報酬多少，克服追求絕對公平、斤斤計較的思想。
三、投入——產(chǎn)出模型下的薪酬管理
綜上所見(jiàn)，薪酬管理中諸多不公平，很大程度上是由于量化得不夠，在投入與報酬間權衡不當造成的。我們要將公平理論的“投入”、“報酬”等因素由主觀(guān)估計轉向客觀(guān)衡量，由模糊變?yōu)榍逦�，就必須從“量”這個(gè)角度來(lái)探求薪酬管理的內涵。
Lazear（1999）的實(shí)證研究表明，激勵對一般員工的生產(chǎn)效率有著(zhù)直接影響。同時(shí)以員工業(yè)績(jì)?yōu)橐罁l(fā)放薪酬的策略在管理中有廣泛的基礎，也說(shuō)明了投入——產(chǎn)出模型在薪酬管理中的研究具有理論和實(shí)踐的意義。為此，借用計量經(jīng)濟學(xué)中列昂剔夫投人——產(chǎn)出模型來(lái)分析企業(yè)中的薪酬管理。但考慮到該模型對薪酬因素外生化的處理方法有悖于實(shí)際情況，在此就對基礎模型加以改進(jìn)，排除了員工努力外的投入因素，構建投入——產(chǎn)出“薪酬內生型模型”。其具體演示如下：
該模型較好地分配了變動(dòng)薪酬，既考慮了變動(dòng)薪酬的波及效用，又能準確地反映薪酬變動(dòng)對總產(chǎn)出的影響。而且，如果變動(dòng)薪酬系數是穩定的，則薪酬激勵系數也是穩定的。在固定薪酬不變時(shí)，通過(guò)管理變動(dòng)薪酬，以使薪酬與投入更加對等與公平，是薪酬量化所要考慮的。
四、結論與建議
在企業(yè)薪酬管理中，提高一般員工薪酬的公平性可以提升員工的勞動(dòng)生產(chǎn)積極性，進(jìn)而提高企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率，符合企業(yè)提高總產(chǎn)出的需求。因此，對員工進(jìn)行激勵，就要盡量減少主觀(guān)誤判，多依據客觀(guān)準則，提高分配報酬的公平性。這樣，建立“薪酬內生型模型”，采用業(yè)績(jì)報酬方案，也就具有非常重要的現實(shí)意義。將員工的工作業(yè)績(jì)與變動(dòng)薪酬結合起來(lái)，可以大大地提升員工勞動(dòng)的積極性。但要看到激勵的運用是系統的，保障激勵的有效性不應該只考慮到員工的效益，還應該全面綜合考慮企業(yè)的效益，也就是在考慮職工薪酬策略時(shí)，不能只重視個(gè)體積極性的提升，而忽視了組織在激勵過(guò)程中的效益損失，單向思考的激勵方式很可能會(huì )導致組織效益的嚴重損失，這樣表面的公平說(shuō)到底是不公平。
由此可見(jiàn)，組織中對公平理論的運用，需要正確的指導，科學(xué)地測量員工個(gè)體差異與員工薪酬、勞動(dòng)生產(chǎn)率、勞動(dòng)效益等經(jīng)濟指標的關(guān)系。最后，合適的薪酬管理將會(huì )使個(gè)體效益與組織效益都得到帕累托改進(jìn)。