發(fā)布時(shí)間：2012-01-04 11:24:00
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有人問(wèn)：創(chuàng )業(yè)者在創(chuàng )業(yè)之初最常犯的錯誤是什么？
“犯錯”是創(chuàng )業(yè)過(guò)程的必經(jīng)之路，最重要的是要從錯誤中吸取教訓，跌倒之后馬上爬起來(lái)。創(chuàng )業(yè)過(guò)程中人們總難免犯錯，因此創(chuàng )業(yè)者必須付諸全部毅力、動(dòng)力以及決心。
但是創(chuàng )業(yè)的道路并非總是不確定。當發(fā)掘到其他人尚未發(fā)掘到的機會(huì )時(shí)，你可以按照一定的步驟將你的構想變?yōu)楝F實(shí)。你必須要制訂一份創(chuàng )新的商業(yè)計劃書(shū)、尋找資金、招募合適的人員來(lái)實(shí)施這個(gè)計劃，并且在恰當的時(shí)機退居幕后。
讓我們來(lái)了解下這些步驟，以及避免常犯錯誤的方法。
第一步：專(zhuān)注目標
創(chuàng )業(yè)伊始，常犯的錯誤就是創(chuàng )業(yè)者無(wú)法清晰、簡(jiǎn)潔地表達想法。你必須能夠使投資者、合作伙伴和潛在的雇員投資入股，因此先要準備好簡(jiǎn)短的演講辭，即使在電梯間偶遇一位重要潛在投資者時(shí)也能清晰表達出創(chuàng )業(yè)想法�？梢試L試使用微博語(yǔ)體，將你的想法精煉為140個(gè)詞，然后再擴展到最多500個(gè)詞。記�。耗愕脑�(huà)越簡(jiǎn)短，表達就越清晰。
另一個(gè)的失誤是目標不明確。如果你的創(chuàng )業(yè)目標是成為“明日巨星”，那么這種急于求成的心態(tài)會(huì )使你做出魯莽決定，并感到前路茫茫。許多創(chuàng )業(yè)者在整個(gè)創(chuàng )業(yè)過(guò)程中一直都在毫無(wú)方向地上下求索，沒(méi)能堅定地按部就班實(shí)現目標。要明確你的目標和戰略，然后設立日程計劃。不要讓其他事情或不切實(shí)際的夢(mèng)想干擾你實(shí)現目標。
計劃太超前也對創(chuàng )業(yè)不利。如果你的產(chǎn)品或服務(wù)仍然處在概念階段，就不要讓未來(lái)的計劃干擾目前的進(jìn)程。通常來(lái)講，制定未來(lái)2-3年的計劃是比較穩妥的做法。不過(guò)，業(yè)務(wù)性質(zhì)和投資者的反饋將更有助于確定計劃的年限。
注重靈活性。正如創(chuàng )業(yè)不可缺少計劃一樣，創(chuàng )業(yè)也不可缺少靈活性，盲目地堅持計劃只會(huì )將企業(yè)引入絕境。成功的企業(yè)家會(huì )在堅定目標的同時(shí)，不斷調整前進(jìn)路線(xiàn)。
第二步：考慮成本
當估算所需要的資金時(shí)，要避免使創(chuàng )業(yè)陷入資金瓶頸——這將會(huì )使企業(yè)毀于一旦�？刂瞥杀局陵P(guān)重要，但是不要將成本和資本化混為一談。市場(chǎng)上有許多資金不足的創(chuàng )業(yè)企業(yè)，而資本不足注定要多考慮成本。
上世紀90年代末，大衛-尼爾曼（David Neeleman）告訴我他要為JetBlue航空公司籌措1.6億美元的啟動(dòng)資金。這可是一個(gè)巨大的數目，遠遠超過(guò)該行業(yè)大多數創(chuàng )業(yè)家能夠籌集到的資金。大多數所謂的專(zhuān)家都對這個(gè)想法不以為然，認為他不可能籌到這么多錢(qián)并開(kāi)辦一個(gè)低成本的航空公司，因為當時(shí)一些知名公司一家接一家地垮掉了。但是他堅持想法，并籌到了錢(qián)，結果JetBlue成為有史以來(lái)最成功的航空公司之一，并且在2000年啟動(dòng)之后僅僅6個(gè)月就開(kāi)始贏(yíng)利。
第三步：任人唯賢
在新企業(yè)里任用親戚和朋友是人們最常干的事，但這可能是嚴重的錯誤做法。如果他們工作做不好，讓他們離開(kāi)就很麻煩。
維珍（Virgin）集團每次設立新企業(yè)時(shí)，我們總是雇用智慧型人才作為核心團隊，他們了解該行業(yè)及其固有的風(fēng)險。充分利用并依靠你已經(jīng)創(chuàng )建起來(lái)的人才團隊，因為當出現問(wèn)題時(shí)，請記住，沒(méi)有誰(shuí)會(huì )知道所有的答案，包括你自己。
你還需要一位經(jīng)理，他必須完全贊同你的創(chuàng )業(yè)計劃，而且將來(lái)某一天你可以放心地把管理權完全交給他，以便你開(kāi)始新的事業(yè)征程。
第四步：退居幕后
偉大的企業(yè)家會(huì )適時(shí)辭去領(lǐng)導職位。這一點(diǎn)并不容易做到，但是必須這樣做，因為很少有企業(yè)家能成為了卓越的經(jīng)理人。就我自己來(lái)說(shuō)，管理企業(yè)的日常運作根本就不是我的長(cháng)項。（或者如我對朋友所說(shuō)的那樣：“那是極不可能的事�！保�
退居幕后并不意味著(zhù)對企業(yè)完全置之不理。在維珍集團，我始終參與新企業(yè)的創(chuàng )辦，然后當企業(yè)走上正軌時(shí)我就逐漸將控制權移交給新的管理團隊。但是不管我離開(kāi)領(lǐng)導職位有多久，如果我發(fā)現有不認同的地方，我就會(huì )毫不猶豫地說(shuō)出我的想法，并提出一些非常尖銳的問(wèn)題。
在必要的時(shí)候，企業(yè)創(chuàng )始人應毫不猶豫地重新介入他們的企業(yè)。拉里-佩奇就是個(gè)例子，4月份，他暫時(shí)重新?lián)喂雀鐲EO.當我聽(tīng)到這個(gè)消息的時(shí)候，我忍不住笑了，不知道有多少維珍集團的管理者這樣想過(guò)：“哇，我可不想這件事讓理查德有任何想法�！�
來(lái)源: 商界財視網(wǎng)