發(fā)布時(shí)間：2011-12-22 17:22:44
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該書(shū)主要講述的是密歇根足球隊在從西弗吉尼亞雇傭了一個(gè)主教練后所做的辛勤努力，一個(gè)明確的主題就是該組織的文化和價(jià)值觀(guān)與主教練所持有并奉行的價(jià)值觀(guān)不同導致的結果。結果并不是很好。羅德里格斯在來(lái)密歇根隊之前是大家公認的所有大學(xué)里最火的教練，但在密歇根工作三年后，他被解雇了。
這并不是什么不同尋常的事情。一項對美國176家大型公司的193位CEO的調查顯示那些從公司內部晉升的CEO們比從公司外部聘用的CEO們更成功，尤其是以三年時(shí)間為標志來(lái)衡量。那么，組織在聘用新人時(shí)，應該采取什么樣的步驟呢？
聘用之前安排見(jiàn)面會(huì )
密歇根未經(jīng)核查便聘用了理查-羅德里格斯。他第一次來(lái)校園就是簽署合同。毫無(wú)疑問(wèn)，他是許多運動(dòng)項目中遭受抵制的人中的一員。雇傭委員會(huì )不僅需要面試和核查背景，還必須讓CEO與一些特定的高管或者員工有一個(gè)見(jiàn)面會(huì )。征求他們的反饋是很有必要的。
尋找組織文化的適應性
羅德里格斯是一個(gè)土生土長(cháng)的西維吉尼亞人，正如培根在采訪(fǎng)中所說(shuō)的，他試圖模仿密歇根大學(xué)的傳統但是做得并不是很有說(shuō)服力。他想成為眾所周知的密歇根人（Michigan Man），但是他笨拙的模仿公眾人物使他看起來(lái)很無(wú)知。一個(gè)局外人不必崇拜傳統的圣壇，但他或她應該尊重它。在面試過(guò)程中，與員工的見(jiàn)面會(huì )能讓候選人能感覺(jué)到該組織注重的事情包括文化。
密切關(guān)注
三年后，羅德里格斯被解雇了；但是回想起來(lái)，如果該組織能夠早點(diǎn)解雇他，那么很多痛苦就可以避免了。同樣，如果高管們不能產(chǎn)生效果，對訓練沒(méi)有作用或不能與股東產(chǎn)生聯(lián)系，那么應該考慮這可能是聘用失誤并且應該馬上移除。說(shuō)起來(lái)容易，但是那些負責聘用的人通常因為自我的作用而不愿意讓自己成為愚蠢的人。然而，最好還是讓自我受傷吧，而不是毀掉整個(gè)組織。
從一開(kāi)始就要明確期望
最后一件要記住的事情就是CEO們?yōu)槔嫦嚓P(guān)者包括董事會(huì )、股東和員工服務(wù)。負責人不一定是最可愛(ài)的或最友好的，但他或她一定是最合適這項工作的人。無(wú)論是工作能力還是工作產(chǎn)出最好都明確出來(lái)，這樣CEO們會(huì )知道大家期望的是什么。
一個(gè)局外人無(wú)疑會(huì )使事情變得很糟，這是可以預料的。如果你想讓某人坐穩位置，你應該從內部晉升。（這并不是暗示說(shuō)內部的候選人是唯一的占位符；大多數人不是，但是少數人可能是想維持現狀）。
如果你想要真正的改變，到公司外部去聘用人可能是最好的解決方案。當改變發(fā)生時(shí)，組織的領(lǐng)導人必須盡自己的責任，甚至是使出渾身解數來(lái)支持新人。如果不能這樣做，就會(huì )導致嚴重的違規。事不過(guò)三中提出的疑問(wèn)都表明當領(lǐng)導和組織的步伐彼此不一致時(shí)會(huì )導致怎樣的錯誤結果。
來(lái)源：商業(yè)英才網(wǎng)