發(fā)布時(shí)間：2011-12-02 17:00:37
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企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理系統由人力資源管理子系統、研究開(kāi)發(fā)及生產(chǎn)管理子系統、營(yíng)銷(xiāo)子系統、財務(wù)管理子統等構成。而績(jì)效評價(jià)在人力資源管理子系統中處于核心地位，它與企業(yè)的戰略及文化、工作分析及工作設計、招聘及選拔錄用、培訓發(fā)職位變動(dòng)、解雇退休、薪酬福利等有著(zhù)密切的聯(lián)系。一個(gè)企業(yè)的員工績(jì)效評價(jià)體系設計得否對企業(yè)戰略目標的實(shí)現具有極其重要的現實(shí)意義�？�(jì)效評價(jià)是企業(yè)人力資源管理活動(dòng)中技術(shù)性最強，同時(shí)也是最為棘手的工作，因此深受企業(yè)管理者們的關(guān)注。目前中國的許多企業(yè)己開(kāi)始重視對員式的績(jì)效評價(jià)，投入大量的人力物力來(lái)實(shí)施這項工作，但實(shí)際效果并不理想。根據筆者近年在國內企業(yè)進(jìn)行管理咨詢(xún)的經(jīng)驗，大多數企業(yè)的純凈評價(jià)工作之所以失敗，其主要原因有；最高經(jīng)營(yíng)者不重視；評價(jià)結果不加運用，不兌現或績(jì)效報酬力度不夠，導致員工漠不關(guān)心，評價(jià)者態(tài)度不端正；評價(jià)指標與評價(jià)主體選擇錯誤；評價(jià)周期的界定不合理；評價(jià)方法不科學(xué)，缺乏可操作性；管理者缺乏評價(jià)技能，或不公正對待員工；缺乏公開(kāi)的反饋機制，員工得不到持續的反饋等等。其中，最常見(jiàn)同時(shí)也是最重要的原因是績(jì)效評價(jià)指標與評價(jià)主體的錯誤選擇，具體表現在以下兩個(gè)方面：
第一，評價(jià)指標的選擇。雖然目前大部分企業(yè)已經(jīng)知道要從工作業(yè)績(jì)、工作能力和工作態(tài)度三個(gè)方面人手對員工進(jìn)行評價(jià)，但是在設計具體的評價(jià)指標時(shí)卻過(guò)于簡(jiǎn)單化，有些企業(yè)甚至從老總到司機都統一使用一張評價(jià)量表，不管什么崗位，除了工作業(yè)績(jì)之外所有的評價(jià)指標都是相同的。這種做法，就使得績(jì)效評價(jià)失去了針對性。而企業(yè)員工個(gè)人績(jì)效評價(jià)指標制定的主要依據是企業(yè)的戰略目標和員工所從事的具體工作，員工個(gè)人的績(jì)效評價(jià)指標一定要與企業(yè)的戰略目標和個(gè)人的崗位相關(guān)，體現崗位說(shuō)明書(shū)所描述的內容，即"員工做什么企業(yè)才能評價(jià)什么"。在企業(yè)內部，不同的崗位所從事的工作內容是不同的，要求員工具備的工作能力和工作態(tài)度也是不同的。因此，不同的崗位其評價(jià)指標應該是不同的。如果不同的崗位都使用相同的評價(jià)指標，那么對某一具體的崗位來(lái)講，就會(huì )造成有些應該評價(jià)的內容沒(méi)有評價(jià)，有些不該評價(jià)的內容卻進(jìn)行了評價(jià)。這就違背了績(jì)效評價(jià)的公平、公正性原則。
第二，評價(jià)主體的選擇。經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展，目前我國大部分企業(yè)在實(shí)施績(jì)效評價(jià)時(shí)，基本上都已經(jīng)拋棄了將被評價(jià)者的上級作為單一評價(jià)主體的做法，普遍導入了360�？�(jì)效評價(jià)，以期實(shí)現績(jì)效評價(jià)的公平性和客觀(guān)性。但是由于多數企業(yè)并沒(méi)有真正理解所謂的360�？�(jì)效評價(jià)，因此在選擇評價(jià)主體時(shí)往往是：所有的評價(jià)指標都要由被評價(jià)者的上級、同級和下級進(jìn)行評價(jià)，只是不同的評價(jià)主體在評價(jià)結果的最終計算中所占的權重不同。這種做法看似客觀(guān)公正，卻隱藏了更大的不公平。因為被評價(jià)者的評價(jià)內容是由一系列評價(jià)指標組成的，不同的評價(jià)主體對不同的評價(jià)指標的了解程度是不同的。對于有些評價(jià)指標來(lái)講，被評價(jià)者的上級自最了解，如被評價(jià)者的工作業(yè)績(jì)、自業(yè)務(wù)知識等；而有些評價(jià)指標，如被評價(jià)者的溝通協(xié)調能力、協(xié)作性'等，被評價(jià)者的相關(guān)同級是最清楚的；再有，像培育下屬的能力、組織領(lǐng)導能力等，最有發(fā)言權的莫過(guò)于被評價(jià)者的下級。如果讓不了解某項評價(jià)指標的主體來(lái)對這項指標進(jìn)行評價(jià)，那么評價(jià)的結果就很值得懷疑了。
針對目前企業(yè)員工績(jì)效評價(jià)過(guò)程中存在的上述問(wèn)題，筆者曾提出一種新的員工績(jì)效評價(jià)思路一一個(gè)性化的績(jì)效評價(jià)，即，針對不同的崗位設計不同的評價(jià)指標，不同的評價(jià)指標要由不同的評價(jià)主體進(jìn)行評價(jià)，通俗地講就是"干什么評價(jià)什么，誰(shuí)看得最清楚就讓誰(shuí)進(jìn)行評價(jià)"。這種個(gè)性化的績(jì)效評價(jià)會(huì )使企業(yè)的績(jì)效評價(jià)工作更有針對性，也更加客觀(guān)公正。從近幾年我們在北京、廣東、云南、內蒙古等地的一些大型企業(yè)的實(shí)踐情況來(lái)看，都取得了很好的效果。
在企業(yè)員工純凈評價(jià)問(wèn)題上有幾個(gè)關(guān)鍵性的決策：首先評價(jià)什么？也就是說(shuō)，針對某一具體崗位上的員工應該從哪幾個(gè)維度進(jìn)行評價(jià)，都評價(jià)哪些具體的指標；其次是誰(shuí)來(lái)評價(jià)？即各種不同的評價(jià)指標都由誰(shuí)進(jìn)行評價(jià)；然后才是多長(cháng)時(shí)間評價(jià)一次？評價(jià)結果如何運用等問(wèn)題。個(gè)性化的純凈評價(jià)是企業(yè)員式績(jì)效評價(jià)的一種新思路，它將針對不同的崗位設計不同的評價(jià)指標，不同的評價(jià)指標又由不同的評價(jià)主體進(jìn)行評價(jià)，即“干什么評價(jià)什么，誰(shuí)看得最清楚就讓誰(shuí)進(jìn)行評價(jià)”。這種個(gè)性化的績(jì)效評價(jià)方法會(huì )使企業(yè)的員工純凈評價(jià)工作更有針對性，也更加客觀(guān)公正。能夠有效地減少績(jì)效評價(jià)指標中缺失的部分和污染的部分，從而提高企業(yè)績(jì)效評價(jià)系統的信度和效度。
當然，這種個(gè)性化的員工績(jì)效評價(jià)方法也對企業(yè)人力資源管理的基礎工作提出了更高的要求，它要求企業(yè)必須有科學(xué)、詳細的職位說(shuō)明書(shū)，對每一崗位都必須界定出具體的工作職責、工作能力和工作態(tài)度要求，這樣才能針對不同的崗位設計不同的評價(jià)指標體系并選擇合理的評價(jià)主體，從而實(shí)現對員工個(gè)性化的評價(jià)。
來(lái)源：中國人力資源開(kāi)發(fā)網(wǎng)