發(fā)布時(shí)間：2011-04-25 14:37:52
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對于知識員工的績(jì)效，很多企業(yè)都很難制定考核的標準，這是由于知識員工一般并不獨立工作，他們往往組成工作團隊，通過(guò)跨越組織界限以便獲得綜合用處。因此，勞動(dòng)成果多是團隊智慧和努力的結晶，這給衡量個(gè)人的績(jì)效帶來(lái)了困難，因為分割難以進(jìn)行。除此之外，成果本身有時(shí)也是很難度量的。比如，一個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員的業(yè)績(jì)就難以量化，原因不僅在于營(yíng)銷(xiāo)效果的滯后性，也在于影響營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jì)因素的多樣性。
同樣問(wèn)題也出現在NEC通信中國有限公司，其公司副總裁、人力資源總監曹來(lái)京認為，不能僅僅依靠量化指標管理來(lái)考核知識員工的績(jì)效，文化融合和建立公平的考核制度顯得更為重要。
文化是心理的契約
在NEC中國公司做了15年人力資源管理的曹來(lái)京認為，績(jì)效考核實(shí)際上是企業(yè)對員工、同時(shí)也是員工對企業(yè)的一種目標訴求。雙方的這種訴求不是簡(jiǎn)單的一種要求，對于知識員工來(lái)說(shuō)，這種訴求更是復雜，企業(yè)對知識員工的績(jì)效考核的目的是激勵其更好地發(fā)揮能力，而不是懲罰。
根據美國的知識管理專(zhuān)家瑪漢。坦姆仆經(jīng)過(guò)大量實(shí)證研究證明：激勵知識型員工的四個(gè)因素依次為個(gè)體成長(cháng)（約占總量的34）、工作自主（約占31）、業(yè)務(wù)成就（約占28）、金錢(qián)財富（約占7）。
曹來(lái)京認為，企業(yè)文化是員工與組織心靈溝通的橋梁，是一種無(wú)形的管理方式，同時(shí)，他把整個(gè)企業(yè)的戰略目標、企業(yè)的愿景和企業(yè)使命與組織能力、部門(mén)能力、個(gè)人能力有機的整合，從而通過(guò)績(jì)效管理的方式把企業(yè)或員工的行為展現，實(shí)現企業(yè)目標和個(gè)人目標的同構。所以，企業(yè)文化是企業(yè)與員工達成心靈契約的關(guān)鍵因素，這一點(diǎn)對于企業(yè)和員工之間達成績(jì)效考核的認同非常重要。
對于NEC，文化對于績(jì)效還有另外一層作用�！拔覀兌贾�，日資企業(yè)薪酬與歐美企業(yè)相比較低，這些從歐美知名企業(yè)過(guò)來(lái)的企業(yè)精英的薪酬必須得到保障，但是這又無(wú)疑會(huì )成為一件容易產(chǎn)生矛盾的事情，怎樣說(shuō)服日本員工接受這一點(diǎn)顯得很重要。我必須告訴他們這些從歐美知名企業(yè)過(guò)來(lái)的員工的價(jià)值以及市場(chǎng)行情。這樣的溝通最后使招聘工作平穩完成�！辈軄�(lái)京認為，如果沒(méi)有一個(gè)強大文化理念在起作用，僅僅因為待遇這方面的分歧就很難通過(guò)任何的績(jì)效考核手段來(lái)彌補。
公平性是考核的關(guān)鍵
在NEC，構成績(jì)效考核的重要體系是激勵機制和評估體系。在曹來(lái)京看來(lái)，一個(gè)企業(yè)沒(méi)有有效激勵制度，員工就不會(huì )發(fā)揮出自己的最大能力�！皼](méi)有好績(jì)效激勵，一個(gè)人的能力發(fā)揮不過(guò)20-30；如果施以激勵，一個(gè)人的能力則可以發(fā)揮到80-90”。曹來(lái)京坦言，NEC（中國）在工資待遇上雖然定位于略高于市場(chǎng)平均水平，但實(shí)際上核心人才的工資待遇會(huì )高出市場(chǎng)很大一段。
當然，激勵員工的措施不會(huì )只包括工資待遇，NEC（中國）的激勵機制涵蓋了各個(gè)方面的內容，從工資待遇到發(fā)展計劃等各個(gè)明細科目都有羅列。但公司的激勵體系是否能夠起到真正的激勵作用，重點(diǎn)在于該體系是否力爭做到了公平、公正，而能否讓激勵體系體現公正的保障就在于完善的員工評估體系。
“我們一開(kāi)始就認為如果評價(jià)體系不能公平、公正的話(huà)，就不如不做�！辈軄�(lái)京認為。由于知識員工的考核很難被量化，所以在NEC，考核體系不是由人力資源部門(mén)自己制定，而是各個(gè)業(yè)務(wù)負責人一起商討。
曹來(lái)京認為，公司在搭建這套評估體系時(shí)，是要和被評估人也就是各個(gè)職位的負責人做好溝通，因為事實(shí)上可能這些人才最清楚他們所處崗位的工作內容和需求。NEC（中國）也和一些專(zhuān)業(yè)的人力資源機構合作，力爭掌握所評估職位的完整情況。
NEC評價(jià)員工的頻率不是特別頻繁，基本上是每年公司全體評估一次，每半年跟蹤評估一次、每三個(gè)月部門(mén)評估一次。這樣做的好處一是不會(huì )讓員工覺(jué)得天天在搞評估，影響工作的心情；二是節約了大量的財力和人力；三是業(yè)務(wù)部門(mén)自己的評估能夠保證其更好地掌控業(yè)務(wù)發(fā)展情
況。
“各個(gè)部門(mén)的評估不是由人力資源部門(mén)牽頭的，在NEC這個(gè)工作更多的由戰略計劃部來(lái)做，所以員工的績(jì)效也是由業(yè)務(wù)部門(mén)做的�！辈軄�(lái)京說(shuō)，目前NEC員工的績(jì)效和獎金是分離的，每個(gè)員工的績(jì)效評估都需要員工和考核者雙方認同簽字才能生效。
除了上述的評估方式外，NEC還通常采用平衡記分法，對任何一個(gè)工作都從四個(gè)方面進(jìn)行考察，即財務(wù)指標、客戶(hù)滿(mǎn)意度指標、流程指標、專(zhuān)業(yè)指標，這四個(gè)方面如果平衡了，就說(shuō)明績(jì)效較好。
對于這種時(shí)下很不流行的做法，曹來(lái)京有自己的解釋?zhuān)骸翱?jì)效考核是屬于短期激勵的范疇，對NEC這樣剛成立的公司來(lái)說(shuō)是正在完善的階段，而且NEC的使命是把公司建設成一個(gè)有品位、有文化的公司，文化激勵作為長(cháng)期激勵的措施起的作用很大�！�